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Revista Científica y Académica. Vol. 4, No. 2, Abril, Junio Año 2024
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y LAS
MICROFINANZAS DE LAS MICROEMPRESAS DEL
DISTRITO 2 DE MANABÍ
Human Talent Management and Microfinance of
Microenterprises in District 2 of Manabí
Karla Zulay Zambrano Roca
Investigador Independiente, Ecuador
Carlos Arturo Monar Merchán
Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí, Ecuador
P á g i n a 1173
Revista Científica y Académica. Vol. 4, No. 2, Abril, Junio Año 2024
DOI: https://doi.org/10.61384/r.c.a..v4i2.280
Gestión del Talento Humano y las Microfinanzas de las
Microempresas del Distrito 2 de Manabí
Karla Zulay Zambrano Roca
karlazam2009@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-0979-8149
Investigador Independiente
Ecuador
Carlos Arturo Monar Merchán
carlos.monar@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-8639-0964
Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí
Ecuador
RESUMEN
Las microempresas son fuentes generadoras de empleo que dinamizan la economía de un
país; los evidentes problemas de gestión, crecimiento y desarrollo, la presencia de talento
humano no calificado, poco acceso al crédito, informalidad, gestión administrativa
especializada y pocas políticas de fomento; reduce el nivel de ventas, productividad y
rentabilidad. El objetivo de esta investigación es relacionar la gestión del talento humano con las
microfinanzas de estas pequeñas microempresas; por tal razón, la investigación tiene un
enfoque mixto, a un nivel descriptivo; para esto se utilizaron los métodos bibliográfico,
documental, deductivo e inductivo; además, se utilizaron las técnicas de opinión de expertos
realizadas en sus publicaciones, que con tribuyeron en las valiosas conclusiones, la
oportunidad de contrastar los resultados y los conocimientos y teorías anteriores. Los
resultados se destacan limitaciones en la gestión del talento humano (GTH), por la forma de
llevar a cabo los procesos de selección, capacitación, compensación y retención del talento
humano, la nula valoración del capital intelectual como potencial creador de valor y
competitividad; también, se estableció la importancia de la relación talento humano y las
microfinanzas de estas pequeñas unidades administrativas, considerada como base para la
sostenibilidad. Una eficiente gestión del talento humano impacta en los costos (una alta
rotación de personal, para reducir costos per-se; incurrirá posteriormente en mayores
costos, en una curva de aprendizaje, empoderamiento y capacitación). Por tanto, la gestión
del talento humano tiene una relación directa en las microfinanzas, el éxito organizacional y
creación de valor de las microempresas.
Palabras clave: Gestión del talento humano, microempresas, microfinanzas, rotación del
personal, costos
Recibido: 20-mayo-2024 / Aprobado: 21-junio-2024
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Human Talent Management and Microfinance of
Microenterprises in District 2 of Manabí
ABSTRACT
Microenterprises are sources of employment that boost a country's economy; the evident
problems of management, growth and development, the presence of unqualified human
talent, little access to credit, informality, specialized administrative management and few
promotion policies; reduces the level of sales, productivity and profitability. The objective of
this research is to relate human talent management to the microfinance of these small
companies; For this reason, the research has a mixed approach, at a descriptive level; For this,
bibliographic, documentary, deductive and inductive methods were used; In addition, expert
opinion techniques carried out in their publications were used, which contributed to the
valuable conclusions, the opportunity to contrast the results and previous knowledge and
theories. The results highlight limitations in the management of human talent, due to the way
of carrying out the selection, training, compensation and retention processes of human talent,
the lack of valuation of intellectual capital as a potential creator of value and competitiveness;
Also, the importance of the relationship between human talent and microfinance of these
small administrative units was established, considered as a basis for sustainability. Efficient
human talent management impacts costs (high staff turnover, to reduce costs per se; it will
subsequently incur higher costs, in a learning, empowerment and training curve). Therefore,
human talent management has a direct relationship with microfinance, organizational success
and value creation of microenterprises.
Keywords: Human talent management, microbusinesses, micromicrofinance, staff rotation,
costs
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INTRODUCCIÓN
A principios del siglo XXI, se comienzan con cambios rápidos en todas las organizaciones,
principalmente en las microempresas, principalmente en el talento humano, en su manera
de administrarlas (Vera & Blanco, 2019). Se concibe al humano como un recurso para ser
optimizado constantemente; cuando se da una nueva visión la innovación y competitividad
(Correa, 2013); comienza el punto de inflexión cuando aspectos como las capacidades y
competencias de estos que trabajan en las microempresas se involucran categóricamente en
el crecimiento y desarrollo económico microempresarial (Rodríguez & Álvarez, 2011).
En esa línea, el vocablo utilizado para concebir informe al personal es de talento humano y
no como recurso humano (Vallejo, 2015), porque este último reconocía a las personas como
una herramienta de trabajo para las microempresas y no como su principal activo; el cual
posee habilidades que dinamizan su desarrollo organizacional (Miranda, 2016).
La gestión del talento humano tiene de por medio estrategias para la continuidad y
sostenibilidad de estas pequeñas organizaciones, apuesta por el ser humano como fuente de
ventaja competitiva sostenible que no son recursos físicos, sino su formación, experticia,
pericia y gestión de las personas (Cuesta, 2017).
La eficiente gestión del talento humano es una fortaleza intangibles; en este sentido
(Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009), manifiesta que el “talento humano
conduce necesariamente al capital humano, patrimonio invalorable que reúne un potencial
real para alcanzar la competitividad y el éxito”; el conocimiento lo potencia como un capital
intelectual, un activo intangible y determinante en la generación beneficios.
De esta manera, ya en Latinoamérica, algunos países como Argentina, Brasil, Colombia, Chile,
Ecuador, Perú y Venezuela hacen gestión del talento humano, utilizando la estrategia
organizacional de motivación, compensación y retención del personal; esto genera un efecto
positivo para el cumplimiento de objetivos (Ramírez y otros, 2019).
En el Ecuador, según el Ministerio de Producción Comercio Exterior, Inversiones y Pesca, las
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microempresas representan el mayor número de organizaciones establecidas, según las
cifras publicadas en su Boletín de enero 2024, existen más de 1.9 millones de estas.
Demostrando ser uno de los sectores productivos más influyentes para la economía (Alcívar y
otros, 2020); cuentan con algunos programas de apoyo y financiamiento de instituciones
públicas y privadas, pero problemas de informalidad, nula innovación, creatividad, acceso a
crédito, acceso a mercados de consumo potenciales, limitados conocimientos para la gestión
administrativa y políticas públicas de fomento del país; son causas que contribuyen a su
declive y permanente subsistencia en el mercado (Figueroa & Bravo, 2020).
Surge de esta manera, la necesidad de comenzar por una gestión del talento humano frente
al crecimiento y desarrollo de sus finanzas, puesto que la manera de sostener un negocio
pequeño radica en su gente y la generación de dinero, no solo para subsistir sino ir subiendo
de nivel en la economía, educación, experiencia y salarios, con equidad salarial en cuanto a
la experiencia que se requiere para el cargo (Torres & Muñoz, 2021). La relación de las
microempresas en el día a día con el talento humano es ampliamente reconocida en la
literatura, por tal razón una de las especificidades es hacer una reflexión sobre la gestión del
talento humano y su relación con las microfinanzas.
Revisión Literaria
Gestión del Talento Humano
La gestión del talento humano tiene varias dimensiones inherentes a la organización de las
personas; incluye algunos procesos como: reclutamiento, selección, inducción,
contrataciones, preparación de nóminas, registro de asistencia, permisos, vacaciones,
evaluaciones de desempeño (Pantoja, 2019). Entre los procesos principales según
(Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009), tenemos los siguientes:
La gestión del talento humano tiene que ver con la búsqueda de quienes
(humanos) deben ocuparse de las tareas y actividades en las
microempresas, mediante el reclutamiento ofertan oportunidades de
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empleo a través de los medios y seleccionan al candidato y lo reclutan a
quien cumple con el perfil del puesto vacante. Luego se ordenan a las
personas y definen tareas, funciones, competencias que realizará el
personal; se delega responsabilidades y delimita funciones, mediante la
sensibilización, inducción, diseño de puestos, control y evaluación del
desempeño. Se retienen a las personas cuando se les entrega incentivos
económicas como remuneración, recompensas, bonos, prestaciones
sociales, participación de trabajadores en las utilidades de la microempresas,
seguridad legal; y, no económicos, como un óptimo ambiente de trabajo,
prestaciones sociales, higiene, seguridad ocupacional, capacitación,
desarrollo profesional, proyectos de desarrollo y de comunicación. El proceso
de control y evaluación al talento humano es posterior a la ejecución del
trabajo, que permite dar el seguimiento a las actividades para retroalimentar
aprendizajes y mejorar los resultados (Chiavenato, Gestión del Talento
Humano, 2020)
Muchos autores coinciden que la gestión del talento humano consiste en “reclutar,
seleccionar, orientar, recompensar, desarrollar, auditar y dar seguimiento a las personas”
(Vallejo, 2015), además, motivar a la gente se sienta comprometida con la microempresas y
sentido de pertinencia, solo de esta forma se logrará la productividad, calidad y
cumplimiento de los objetivos organizativos”. Para (Mahad, 2016), se configura como el
proceso de administrar el componente humano de las microempresas, con el fin de alcanzar
las metas organizacionales a través de las competencias individuales de cada persona.
Otros autores señalan que la GTH ha evolucionado a través del tiempo, pasando de un “departamento
de recursos humanos, con el enfoque funcional, tales como la contratación, nómina y beneficios; ahora
es comprender el impacto positivo de los empleados en el crecimiento laboral; y sus acciones se centran
en la generación de equipos de trabajo” (Leyva y otros, 2024). De esta manera, se afirma que la
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proyección del talento humano debe ser estratégica y agrega que se focalice al individuo en
el centro de la labor organizacional para lograr su desarrollo (Pantoja, 2019).
Figura 1 Procesos básicos de la gestión del talento humano.
Fuente: Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones (Chiavenato, Gestión del
Talento Humano, 2009).
Hemos llegado a un momento en el tiempo en donde el talento humano debe enfrentarse a
factores como las nuevas tecnologías de información y comunicación, las que prevalecen
junto a la denominada inteligencia artificial (IA).
Esto hace que, los seres humanos hoy tengamos una nueva visión nuestra y de las personas
que tenemos al frente como sujetos activos de la organización sea micro, pequeña, mediana,
grande o macro; “esas personas dan vida, toman decisiones, emprenden, innovan y agregan
valor; es más, es proactiva, con objetivos individuales y deben alinearse a los de su
microempresas, con inteligencia, que es la mayor de las habilidades humanas” (Paiva, 2024).
Rotación de Personal
Según varios autores la rotación del personal consiste en los cambios o fluctuaciones de
personal, mientras que (Restrepo & Gómez, 2009) añaden que la rotación es interna cuando
el personal cambia de puesto o de cargo y es externa cuando se finaliza la relación laboral con
un trabajador y se contrata a uno nuevo para reemplazarlo. “La rotación de personal puede
ser bastante costosa para las pymes. Según estudios, puede costar entre el 16% y el 20% del
salario anual de un colaborador reemplazarlo” (Guandique, 2024).
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La rotación de personal se incurren en costos adicionales que se suman a los procesos
básicos de la gestión del talento humano; existen costos primarios y se relacionan con la
separación del trabajador y su reemplazo; los costos secundarios se relacionan con los
efectos colaterales inmediatos y los costos terciarios son estimables y se relacionan con los
efectos colaterales al largo plazo de la rotación del personal (Chiavenato, Gestión del Talento
Humano, 2020).
Microfinanzas
La denominación de microfinanzas no responde a algunas instituciones microfinancieras (IMF),
las consideradas como las más cercanas a la idea es conceder microcréditos a
microempresarios agrícolas y urbanos para expandir sus capacidades productivas y de esta
forma ayudarlos a combatir la pobreza (CEPAL, 2010)
Según (Rodríguez Aranday, 2017) comprende aspectos relacionados con la gestión y
obtención del dinero en el sector microempresarial; así como producto de sus operaciones
en fuentes operadoras del microcrédito. Por tal razón, (Tapia & Jiménez, 2018) sugieren a los
microempresarios y administradores no centrar sus esfuerzos solo en producir y vender, sino
también en el manejo de las microfinanzas para la sostenibilidad económica, social y
ambiental, que (Ponce Cedeño et al., 2019) indica al objetivo de las microfinanzas es
maximizar el valor de la microempresas.
Además, luego de tener varios principios, “las microfinanzas, se refieren a los sistemas
financieros que atienden las necesidades de las personas pobres; estas alcanzan su máximo
potencial, solamente si son integradas al sistema financiero ya establecido de un país”
(Banco Mundial. El Grupo Consultivo de Ayuda a los Pobres (CGAP) , 2012).
Las microfinanzas reconoce a los costos relacionados con el personal, como gastos
administrativos que reducen la rentabilidad de las microempresas y no como un activo que
genera beneficios futuros; debido a que los costos son recuperables por ser inversiones
relacionada directamente con la producción; mientras que los gastos no lo son por estar
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relacionados con las áreas administrativas (Molina y otros, 2019).
Microempresas
Las microempresas suelen ser las pequeñas unidades de negocios compuestas por miembros
de una misma familia, o núcleos de amistades, que realizan actividades de forma empírica
relacionadas a la transformación, comercialización y servicios; cuentan con niveles
relativamente bajos de gestión en todas las áreas administrativas (Alcívar y otros, 2020). De
esta manera generalmente son creadas por un mismo círculo familiar y integrados por un número
de 10 o menos personas, que es la clasificación asumida en el presente trabajo, misma que fue
emitida por la Comunidad Andina de Naciones (CAN) y utilizada por el Instituto Nacional de
Estadísticas y Censos del Ecuador (INEC 2019).
Las microempresas por lo general las generan niveles bajos de ventas, por lo tanto, la
rentabilidad o utilidades que obtienen, son igualmente bajos que no les permite crecer ni
desarrollarse y son considerados como negocios de subsistencia (Yopan y otros, 2020). Pero
para los autores (Sumba & Santiesteban, 2018) y las microempresas son “fuentes
generadoras de empleo, contribuyen a la matriz productiva y cumplen un rol transcendental
en el desarrollo económico de un país; presentan deficiencias en el desarrollo de sus
actividades, la gestión financiera y de talento humano; su productividad se ve afectada
negativamente por la limitada capacitación, comunicación y acceso de financiamiento
(Figueroa & Bravo, 2020).
Tabla 1 Clasificación de las empresas por su tamaño
Tipo
Ventas
Personal
Grandes
$5’000.001 o más
200 en adelante
Medianas “B”
$2’000.001 a $5’000.000
100 a 199
Medianas “A”
$1’000.001 a $2’000.000
50 a 99
Pequeñas
$100.001 a $1’000.000
10 a 49
Microempresas
Menor o igual a $100.000
1 a 9
Fuente: Comunidad Andina de Naciones (CAN), adaptada por el (INEC, 2020).
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Relación del talento humano y las microfinanzas
Según varios autores “los criterios de medición de la gestión de talentos vinculan la inversión
en capital humano con el desempeño financiero” (Leyva y otros, 2024); determinando que
los análisis efectuados sobre contribución estratégica y gestión del talento humano
evidencian la necesidad de reconocerlo como una inversión y no como un gasto, asumiendo el
reto de incluir, motivar, desarrollar, retener y aprovechar al máximo el capital humano, por
los impactos estratégicos y beneficios económicos. También, se debe exigir “la inclusión
financiera y el financiamiento e incentivos, que permita unas microfinanzas sostenibles
deben estar presentes en las políticas públicas del país” (Red de Instituciones Financieras de
Desarrollo, 2023)
MÉTODOS Y TÉCNICAS
Para alcanzar el objetivo de la investigación se ejecutó un enfoque mixto, que recolecta,
analiza y vincula datos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio una serie de
investigaciones para responder a un planteamiento del problema (Hernández y otros, 2006),
la revisión bibliográfica sirvió de base para la exploración de teorías sobre el objeto de
estudio para la construcción de conocimiento; la revisión documental, sostuvo los datos e
información relevante, del sector y de las microfinanzas. Los métodos bibliográficos,
documental, inductivo y deductivo son el soporte de los resultados obtenidos, con apoyo de
las técnicas estadísticas y opinión de expertos, en sus publicaciones, fueron el soporte del
trabajo.
Se consultaron artículos científicos y documentos de bases de datos, siguiendo con las pautas
y criterios establecidos universalmente, de preferencia los últimos cinco años y tomando en
consideración publicaciones estadísticas de fuentes gubernamentales. La revisión de
literatura siguió pautas para facilitar la organización y sistematización de la información. Se
definieron tres ejes temáticos que permitieron orientar la búsqueda y recolección de
documentos por medio de la utilización de un conjunto de palabras claves.
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RESULTADOS
La investigación se basó en estudios realizados a las microempresas del Distrito 2 de la
Provincia de Manabí tiene el 38% de las microempresas de Manabí, en el Ecuador año 2023,
existieron 1´246.162 empresas, de las cuales 1161329, fueron microempresas, es decir, este
sector representó en ese año el 93,19%.y la provincia de Manabí representa el 9% a nivel
Nacional, quiere decir, que en ese año tuvo 10,452 y el Distrito 2 de Manabí tuvo (38%) 3.972
microempresas relacionados a la temática, contrastando los resultandos (INEC, 2024).
En cuanto a las microfinanzas que tiene que ver con el microcrédito, este segmento experimentó
la desaceleración más pronunciada, con una variación anual de 3,3%, lo que representa una
disminución 16,0 puntos porcentuales menos, en comparación con la cifra de 2022 (Banco Central
del Ecuador 2023, 2024).
Tabla 2 Nuevos umbrales de ventas para los subsegmentos de microcrédito (en Miles de dólares)
Fuente: Banco Central del Ecuador. 2024
Lo señalado, representa que las microempresas tienen esos umbrales para generar
financiamiento de capital de trabajo y las ventas (esto representó una disminución anual
importante del 16% respecto al año 2022, frente a las ventas de más de 3.792
microempresas del Distrito 2 de Manabí, solo disponemos el monto 20 millones de dólares,
mientras que, con la masa salarial alcanzan apenas 37.920 empleos (3792 microempresas
por 10 empleados máximo), en la práctica fue de 31.213 plazas de empleo.
Una vez revisados los resultados la relación entre la gestión del talento humano y las
microfinanzas están dispuestas por el mercado financiero nacional, puesto que al existir una
franja de financiamiento para el sector microempresarial, seguirá limitando la generación de
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plazas de empleo, que a nivel nacional en el año 2023, es apenas del 4.8% de crecimiento,
mientras que para Manabí hubo un decrecimiento puesto que se debía crecer a 37.920
plazas de empleo y se decreció a 31.213 plazas de empleo.
Gráfico 2
La investigación realizada también se propuso presentar el impacto financiero de la rotación
de personal. En el ejemplo se ilustra de una microempresas que vende servicios vacacionales
prepagadas en el Ecuador-Manta, determinando que los costos por rotación del personal en
el año 2022 ascendieron a $103.165,50 representando el 21% del total de sus ingresos para
ese año (Viñan y otros, 2019).
Tabla 3 Costos generados por la rotación de personal
Valor
$ 47.615,50
$ 44.550,00
$ 11.000,00
$ 103.165,50
Nota: En 2023, las microempresas un crecimiento de apenas 4.8% esto es, 31.213 plazas de empleo registrado en el
Ecuador, si Manabí representa el 9% a nivel nacional y el Distrito 2 el 38% de ese 9%, es decir, el crecimiento fue de
1.067 plazas de empleo con relación al 2022. Fuente: INEC.
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Tabla 4 Relación del ingreso con los costos de rotación de personal
Detalle
Valor
Porcentaje
Ingresos
$ 489.400,00
100%
Egresos por Rotación
$ 103.165,50
21%
Los resultados demuestran que, aunque existan distintos elementos para la determinación
de los costos por la rotación de personal, sino existe una adecuada gestión del talento
humano y control sobre estos rubros, se produce un impacto significativo que se verá
reflejado en los resultados económicos de las microempresas.
DISCUSIÓN
Las microempresas son las más afectadas por los costos ocultos; incluyendo aquellos
generados por la rotación de personal (Restrepo & Gómez, 2009). Por tal razón, se consideró
importante realizar un análisis comparativo sobre la determinación de los costos por rotación
de personal en las microempresas según los resultados de las investigaciones anteriores.
Tabla 5 Comparación de los costos por rotación de personal según autores
Costos
Primarios
Costos
Secundarios
Costos
Terciarios
Total
(Viñán et al., 2020)
$ 47.615,50
$ 44.550,00
$ 11.000,00
$ 103.165,50
Los conceptos básicos de la clasificación de los costos por rotación de personal; las
investigaciones analizadas demuestran la complejidad de cuantificar los costos secundarios y
terciarios; por tal razón si se desea determinar todos los costos relacionados a la
desvinculación del personal se debe hacer un análisis minucioso que dependerá de ciertas
variables consideradas por los autores, como el tipo de negocio y la información interna que
se obtenga en la microempresas. Los costos primarios fueron fáciles y posibles de cuantificar
para los autores, debido a la relación directa que tienen con la desvinculación del personal.
El costo de reclutamiento, selección, registro, documentación, costos de ingreso y
desvinculación. Mientras que (Molina y otros, 2019), el costo de selección, inducción y/o
capacitación; agregando que el costo de selección varía según el cargo y tipo de selección
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escogida; si la búsqueda es externa se puede considerar el doble de la remuneración y si es
interna resultará del cálculo del salario del reclutador, horas utilizadas en el reclutamiento y
pago de anuncios publicitarios; en cuanto a la inducción indica que generalmente se logra
cumplir entre seis meses a un año y el valor invertido debería ser proporcional a la
remuneración de la persona a contratar.
También, se determinó costos por efectos en la producción y en la actitud del personal
(Viñan y otros, 2019), además, (Molina y otros, 2019), consideraron la reducción temporal del
costo de la mano de obra que resulta del monto que la persona percibía durante los días que
el cargo estuvo vacante y costos por caída en la productividad; planteando que se puede
considerar el tiempo promedio de reemplazo y tiempo para alcanzar la productividad
esperada.
CONCLUSIONES
Las microempresas todavía no han asimilado que difícilmente se puede competir en el
mundo actual si no se cuenta con recursos humanos calificados, fundamentalmente
motivados y comprometidos con la gestión de la microempresas. Presentan limitaciones
debido al poco compromiso, el arraigo cultural y el desconocimiento de las esferas directivas
frente a los planteamientos estratégicos que conllevan a la transformación de la mentalidad
gerencial, así como en cuanto al desarrollo de actividades que promuevan el crecimiento del
capital humano.
La gestión de talento humano en un mercado competitivo es un impulsor del éxito
organizacional y de la creación de valor en unas microempresas. Es la puesta en práctica de
estrategias diseñadas para aumentar la rentabilidad de las microempresas, considerando al
capital intelectual en un activo estratégico y no un gasto.
La evidencia mostrada en el artículo permite contribuir al desarrollo de un marco general
para el diseño de políticas orientadas a la implementación de la gestión del talento humano
en las microempresas en el Ecuador, sustentado en las microfinanzas que tienen que ser una
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política de estado para volver sostenibles a las pequeñas unidades productivas de bienes y
servicios, que sin duda son el motor económico de la economía real del Distrito 2 de Manabí.
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