RELACIÓN ENTRE EL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL
EN UNA INSTITUCIÓN NORMATIVA DE SALUD DE
LIMA, PERÚ
RELATIONSHIP BETWEEN TRANSFORMATIONAL
LEADERSHIP AND JOB PERFORMANCE IN A REGULATORY
HEALTH INSTITUTION IN LIMA, PERU
Nelly Sofia Ccorahua Oroe
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú
P á g i n a 1508
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
DOI: https://doi.org/10.61384/r.c.a..v6i3.2094
Relación entre el Liderazgo Transformacional y el Desempeño
Laboral en una Institución Normativa de Salud de Lima, Perú
Nelly Sofia Ccorahua Oroe
nellyccorahua@unmsm.edu.pe
https://orcid.org/0009-0006-3664-0933
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú
RESUMEN
Objetivo: determinar la relación entre el liderazgo transformacional y el desempeño laboral en un
órgano de línea de una institución normativa de salud de Lima, Perú, durante 2025. Metodología: se
realizó un estudio cuantitativo, no experimental, transversal y correlacional. Participaron 20
colaboradores, a quienes se aplicó una versión del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ-5X)
para evaluar las dimensiones del liderazgo transformacional y los resultados asociados con el
desempeño. Resultados: el liderazgo transformacional se ubicó principalmente en el nivel alto (55 %),
seguido de los niveles bajo (40 %) y medio (5 %). El desempeño presentó la misma proporción de
participantes en los niveles bajo y medio (35 % cada uno), mientras que el 30 % se situó en el nivel
alto. Entre sus dimensiones, la satisfacción presentó la valoración menos favorable, con un 50 % de
participantes en el nivel bajo; la eficacia y el esfuerzo extra registraron un 35 % cada uno en ese nivel.
El coeficiente tau-b de Kendall mostró una correlación positiva entre las puntuaciones totales de
ambas variables (τb=0,713;p<0,001). Conclusiones: los resultados muestran una asociación positiva
entre el liderazgo transformacional y el desempeño laboral en el grupo estudiado. Debido al diseño
transversal, el tamaño de la muestra y el carácter correlacional del análisis, no corresponde establecer
relaciones causales ni predictivas. Se recomienda fortalecer las competencias transformacionales de
los responsables de equipos y comprobar esta relación en muestras más amplias
Palabras clave: desempeño laboral; institución pública de salud; liderazgo transformacional
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
DOI: https://doi.org/10.61384/r.c.a..v6i3.2094
Relación entre el Liderazgo Transformacional y el Desempeño
Laboral en una Institución Normativa de Salud de Lima, Perú
Nelly Sofia Ccorahua Oroe
nellyccorahua@unmsm.edu.pe
https://orcid.org/0009-0006-3664-0933
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú
RESUMEN
Objetivo: determinar la relación entre el liderazgo transformacional y el desempeño laboral en un
órgano de línea de una institución normativa de salud de Lima, Perú, durante 2025. Metodología: se
realizó un estudio cuantitativo, no experimental, transversal y correlacional. Participaron 20
colaboradores, a quienes se aplicó una versión del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ-5X)
para evaluar las dimensiones del liderazgo transformacional y los resultados asociados con el
desempeño. Resultados: el liderazgo transformacional se ubicó principalmente en el nivel alto (55 %),
seguido de los niveles bajo (40 %) y medio (5 %). El desempeño presentó la misma proporción de
participantes en los niveles bajo y medio (35 % cada uno), mientras que el 30 % se situó en el nivel
alto. Entre sus dimensiones, la satisfacción presentó la valoración menos favorable, con un 50 % de
participantes en el nivel bajo; la eficacia y el esfuerzo extra registraron un 35 % cada uno en ese nivel.
El coeficiente tau-b de Kendall mostró una correlación positiva entre las puntuaciones totales de
ambas variables (τb=0,713;p<0,001). Conclusiones: los resultados muestran una asociación positiva
entre el liderazgo transformacional y el desempeño laboral en el grupo estudiado. Debido al diseño
transversal, el tamaño de la muestra y el carácter correlacional del análisis, no corresponde establecer
relaciones causales ni predictivas. Se recomienda fortalecer las competencias transformacionales de
los responsables de equipos y comprobar esta relación en muestras más amplias
Palabras clave: desempeño laboral; institución pública de salud; liderazgo transformacional
P á g i n a 1509
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
Relationship Between Transformational Leadership and Job
Performance in a Regulatory Health Institution in Lima, Peru
ABSTRACT
Objective: To determine the relationship between transformational leadership and job performance
in a line unit of a regulatory health institution in Lima, Peru, during 2025. Methodology: A quantitative,
nonexperimental, cross-sectional, correlational study was conducted. Twenty employees participated
and completed a version of the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ-5X), which assessed
transformational leadership dimensions and performance-related outcomes. Results:
Transformational leadership was predominantly rated at a high level (55%), followed by low (40%) and
medium (5%) levels. Job performance showed equal proportions of participants at the low and
medium levels (35% each), while 30% were classified at the high level. Among its dimensions,
satisfaction received the least favorable ratings, with 50% of participants at the low level; effectiveness
and extra effort each recorded 35% at that level. Kendall’s tau-b coefficient showed a positive
correlation between the total scores of both variables (τb=0.713;p<.001). Conclusions: The results
show a positive association between transformational leadership and job performance in the group
studied. Given the cross-sectional design, small sample size, and correlational nature of the analysis,
no causal or predictive relationships can be established. Strengthening the transformational
competencies of team leaders and examining this relationship in larger samples are recommended
Keywords: job performance; public health institution; transformational leadership
Recibido: 12- junio-2026 / Aprobado: 18-septiembre-2026
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
Relationship Between Transformational Leadership and Job
Performance in a Regulatory Health Institution in Lima, Peru
ABSTRACT
Objective: To determine the relationship between transformational leadership and job performance
in a line unit of a regulatory health institution in Lima, Peru, during 2025. Methodology: A quantitative,
nonexperimental, cross-sectional, correlational study was conducted. Twenty employees participated
and completed a version of the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ-5X), which assessed
transformational leadership dimensions and performance-related outcomes. Results:
Transformational leadership was predominantly rated at a high level (55%), followed by low (40%) and
medium (5%) levels. Job performance showed equal proportions of participants at the low and
medium levels (35% each), while 30% were classified at the high level. Among its dimensions,
satisfaction received the least favorable ratings, with 50% of participants at the low level; effectiveness
and extra effort each recorded 35% at that level. Kendall’s tau-b coefficient showed a positive
correlation between the total scores of both variables (τb=0.713;p<.001). Conclusions: The results
show a positive association between transformational leadership and job performance in the group
studied. Given the cross-sectional design, small sample size, and correlational nature of the analysis,
no causal or predictive relationships can be established. Strengthening the transformational
competencies of team leaders and examining this relationship in larger samples are recommended
Keywords: job performance; public health institution; transformational leadership
Recibido: 12- junio-2026 / Aprobado: 18-septiembre-2026
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INTRODUCCIÓN
El funcionamiento de las organizaciones públicas requiere liderazgos capaces de orientar al personal,
coordinar los procesos institucionales y promover el cumplimiento de objetivos comunes. Aunque el
liderazgo ha sido estudiado desde distintas disciplinas, no existe una definición única que abarque
todos sus componentes. De manera general, se entiende como un proceso de influencia mediante el
cual una persona moviliza a un grupo hacia el logro de una meta compartida (Northouse, 2022).
Los primeros enfoques se concentraron en los rasgos, las conductas y los estilos de quienes ejercían
funciones directivas. Posteriormente, la teoría de la contingencia sostuvo que la efectividad del
liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo del líder y las condiciones de la situación
organizacional (Fiedler, 1967). Esta perspectiva permitió reconocer que un mismo comportamiento
no produce resultados equivalentes en todos los contextos, aunque prestó menor atención a la
capacidad del líder para promover cambios en las motivaciones y expectativas de sus colaboradores.
El liderazgo transformacional amplió esta discusión al explicar cómo determinados comportamientos
pueden favorecer la identificación del personal con los objetivos institucionales. El planteamiento
inicial de Bass (1985), desarrollado posteriormente por Bass y Avolio (1994), sostiene que los líderes
transformacionales pueden modificar las motivaciones y expectativas de sus colaboradores mediante
una visión compartida, la estimulación intelectual y la atención a sus necesidades de desarrollo. El
modelo comprende la influencia idealizada, la motivación inspiracional, la estimulación intelectual y
la consideración individualizada. Estas dimensiones describen comportamientos mediante los cuales
el líder comunica una visión, estimula nuevas formas de resolver problemas y atiende las necesidades
de desarrollo de sus colaboradores.
En el sector salud, el liderazgo transformacional se ha relacionado con la satisfacción laboral, la
confianza organizacional y distintos resultados del trabajo. Al-Mailam (2004) encontró que la
percepción de eficacia del liderazgo se vinculaba con la satisfacción de los trabajadores y la calidad en
organizaciones sanitarias. Una revisión sistemática posterior identificó asociaciones entre el liderazgo
transformacional, el entorno laboral del personal de enfermería y determinados resultados de la
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
INTRODUCCIÓN
El funcionamiento de las organizaciones públicas requiere liderazgos capaces de orientar al personal,
coordinar los procesos institucionales y promover el cumplimiento de objetivos comunes. Aunque el
liderazgo ha sido estudiado desde distintas disciplinas, no existe una definición única que abarque
todos sus componentes. De manera general, se entiende como un proceso de influencia mediante el
cual una persona moviliza a un grupo hacia el logro de una meta compartida (Northouse, 2022).
Los primeros enfoques se concentraron en los rasgos, las conductas y los estilos de quienes ejercían
funciones directivas. Posteriormente, la teoría de la contingencia sostuvo que la efectividad del
liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo del líder y las condiciones de la situación
organizacional (Fiedler, 1967). Esta perspectiva permitió reconocer que un mismo comportamiento
no produce resultados equivalentes en todos los contextos, aunque prestó menor atención a la
capacidad del líder para promover cambios en las motivaciones y expectativas de sus colaboradores.
El liderazgo transformacional amplió esta discusión al explicar cómo determinados comportamientos
pueden favorecer la identificación del personal con los objetivos institucionales. El planteamiento
inicial de Bass (1985), desarrollado posteriormente por Bass y Avolio (1994), sostiene que los líderes
transformacionales pueden modificar las motivaciones y expectativas de sus colaboradores mediante
una visión compartida, la estimulación intelectual y la atención a sus necesidades de desarrollo. El
modelo comprende la influencia idealizada, la motivación inspiracional, la estimulación intelectual y
la consideración individualizada. Estas dimensiones describen comportamientos mediante los cuales
el líder comunica una visión, estimula nuevas formas de resolver problemas y atiende las necesidades
de desarrollo de sus colaboradores.
En el sector salud, el liderazgo transformacional se ha relacionado con la satisfacción laboral, la
confianza organizacional y distintos resultados del trabajo. Al-Mailam (2004) encontró que la
percepción de eficacia del liderazgo se vinculaba con la satisfacción de los trabajadores y la calidad en
organizaciones sanitarias. Una revisión sistemática posterior identificó asociaciones entre el liderazgo
transformacional, el entorno laboral del personal de enfermería y determinados resultados de la
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Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
atención, aunque la magnitud y dirección de estas relaciones dependieron del diseño y del contexto
de los estudios examinados (Ystaas et al., 2023). Esta evidencia respalda su análisis en instituciones
de salud, pero no permite asumir que sus efectos sean uniformes en todos los niveles y unidades
organizacionales.
La investigación disponible se ha concentrado principalmente en hospitales y personal asistencial. En
comparación, se conoce menos sobre la relación entre el liderazgo transformacional y el desempeño
en órganos de línea que cumplen funciones normativas, administrativas o de soporte. Estas unidades
desarrollan actividades de planificación, coordinación, vigilancia y gestión interna que influyen en el
funcionamiento institucional, aunque no participen directamente en la prestación clínica.
El estudio de esta relación adquiere relevancia en el sistema de salud peruano. La Organización para
la Cooperación y el Desarrollo Económicos señala que persisten problemas de fragmentación,
segmentación y coordinación entre los subsistemas de salud del país, además de diferencias en el
acceso, la disponibilidad de recursos y la capacidad de gestión (OECD, 2025). Estas condiciones
plantean exigencias particulares para los equipos responsables de orientar procesos institucionales y
coordinar el cumplimiento de funciones públicas.
La evidencia internacional muestra que el liderazgo transformacional se relaciona con diferentes
resultados laborales y organizacionales en el sector salud. Se han documentado asociaciones con la
satisfacción laboral, el empoderamiento, la intención de permanencia y determinados indicadores de
seguridad y calidad de la atención (Boamah et al., 2018; Brewer et al., 2016). Las revisiones disponibles
también señalan que los estilos de liderazgo orientados a las relaciones y al desarrollo del personal
tienden a presentar resultados más favorables para la fuerza laboral que los estilos pasivos o
centrados exclusivamente en las tareas (Cummings et al., 2018; Specchia et al., 2021). Otros estudios
indican que la satisfacción y el empoderamiento pueden intervenir en la relación entre el liderazgo
transformacional y los resultados percibidos del trabajo (Asif et al., 2019). Sin embargo, gran parte de
esta evidencia procede de hospitales y personal de enfermería, por lo que su aplicación a órganos
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
atención, aunque la magnitud y dirección de estas relaciones dependieron del diseño y del contexto
de los estudios examinados (Ystaas et al., 2023). Esta evidencia respalda su análisis en instituciones
de salud, pero no permite asumir que sus efectos sean uniformes en todos los niveles y unidades
organizacionales.
La investigación disponible se ha concentrado principalmente en hospitales y personal asistencial. En
comparación, se conoce menos sobre la relación entre el liderazgo transformacional y el desempeño
en órganos de línea que cumplen funciones normativas, administrativas o de soporte. Estas unidades
desarrollan actividades de planificación, coordinación, vigilancia y gestión interna que influyen en el
funcionamiento institucional, aunque no participen directamente en la prestación clínica.
El estudio de esta relación adquiere relevancia en el sistema de salud peruano. La Organización para
la Cooperación y el Desarrollo Económicos señala que persisten problemas de fragmentación,
segmentación y coordinación entre los subsistemas de salud del país, además de diferencias en el
acceso, la disponibilidad de recursos y la capacidad de gestión (OECD, 2025). Estas condiciones
plantean exigencias particulares para los equipos responsables de orientar procesos institucionales y
coordinar el cumplimiento de funciones públicas.
La evidencia internacional muestra que el liderazgo transformacional se relaciona con diferentes
resultados laborales y organizacionales en el sector salud. Se han documentado asociaciones con la
satisfacción laboral, el empoderamiento, la intención de permanencia y determinados indicadores de
seguridad y calidad de la atención (Boamah et al., 2018; Brewer et al., 2016). Las revisiones disponibles
también señalan que los estilos de liderazgo orientados a las relaciones y al desarrollo del personal
tienden a presentar resultados más favorables para la fuerza laboral que los estilos pasivos o
centrados exclusivamente en las tareas (Cummings et al., 2018; Specchia et al., 2021). Otros estudios
indican que la satisfacción y el empoderamiento pueden intervenir en la relación entre el liderazgo
transformacional y los resultados percibidos del trabajo (Asif et al., 2019). Sin embargo, gran parte de
esta evidencia procede de hospitales y personal de enfermería, por lo que su aplicación a órganos
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normativos y administrativos requiere estudios específicos que consideren sus características
funcionales y organizacionales.
Pese a esta situación, la relación entre el liderazgo transformacional y el desempeño laboral en
órganos de línea de instituciones públicas de salud de Lima permanece poco examinada. Analizarla
puede aportar evidencia contextual sobre la manera en que los comportamientos de liderazgo se
asocian con la eficacia, el esfuerzo extra y la satisfacción percibida por los colaboradores, sin atribuir
causalidad a una investigación de carácter transversal.
Por tanto, el objetivo del estudio fue determinar la relación entre el liderazgo transformacional y el
desempeño laboral en un órgano de línea de una institución normativa de salud de Lima, Perú, durante
2025.
METODOLOGÍA
Diseño metodológico
Se realizó un estudio con enfoque cuantitativo, diseño no experimental, corte transversal y alcance
correlacional. Las variables se observaron sin intervención o manipulación y se midieron en un único
momento durante 2025. El análisis se orientó a establecer la asociación entre el liderazgo
transformacional y el desempeño laboral percibido, sin atribuir relaciones causales o predictivas.
Participantes
El estudio se desarrolló en un órgano de línea de una institución normativa de salud ubicada en Lima,
Perú. Participaron 20 colaboradores que cumplían los criterios establecidos para la investigación.
Se incluyó a trabajadores de ambos sexos que pertenecían al órgano estudiado, contaban con más de
tres meses de antigüedad laboral y aceptaron participar voluntariamente. Se excluyó a quienes no
formaban parte de la unidad, tenían tres meses o menos de antigüedad o decidieron no participar.
Instrumento
La información se recopiló mediante una encuesta basada en el Multifactor Leadership Questionnaire
(MLQ-5X), instrumento desarrollado para evaluar comportamientos de liderazgo y resultados
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
normativos y administrativos requiere estudios específicos que consideren sus características
funcionales y organizacionales.
Pese a esta situación, la relación entre el liderazgo transformacional y el desempeño laboral en
órganos de línea de instituciones públicas de salud de Lima permanece poco examinada. Analizarla
puede aportar evidencia contextual sobre la manera en que los comportamientos de liderazgo se
asocian con la eficacia, el esfuerzo extra y la satisfacción percibida por los colaboradores, sin atribuir
causalidad a una investigación de carácter transversal.
Por tanto, el objetivo del estudio fue determinar la relación entre el liderazgo transformacional y el
desempeño laboral en un órgano de línea de una institución normativa de salud de Lima, Perú, durante
2025.
METODOLOGÍA
Diseño metodológico
Se realizó un estudio con enfoque cuantitativo, diseño no experimental, corte transversal y alcance
correlacional. Las variables se observaron sin intervención o manipulación y se midieron en un único
momento durante 2025. El análisis se orientó a establecer la asociación entre el liderazgo
transformacional y el desempeño laboral percibido, sin atribuir relaciones causales o predictivas.
Participantes
El estudio se desarrolló en un órgano de línea de una institución normativa de salud ubicada en Lima,
Perú. Participaron 20 colaboradores que cumplían los criterios establecidos para la investigación.
Se incluyó a trabajadores de ambos sexos que pertenecían al órgano estudiado, contaban con más de
tres meses de antigüedad laboral y aceptaron participar voluntariamente. Se excluyó a quienes no
formaban parte de la unidad, tenían tres meses o menos de antigüedad o decidieron no participar.
Instrumento
La información se recopiló mediante una encuesta basada en el Multifactor Leadership Questionnaire
(MLQ-5X), instrumento desarrollado para evaluar comportamientos de liderazgo y resultados
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asociados con su ejercicio (Avolio & Bass, 2004). Los reactivos se respondieron mediante una escala
tipo Likert de cinco opciones, con puntuaciones de 0 a 4.
Para efectos de este estudio, el desempeño laboral se operacionalizó mediante las escalas de
resultados del liderazgo incluidas en el MLQ-5X: eficacia, esfuerzo extra y satisfacción. Estas
dimensiones se analizaron como resultados asociados con el liderazgo y no como una medición
exhaustiva del desempeño laboral. Por tanto, su interpretación se circunscribe a la definición
operacional adoptada y al instrumento utilizado.
El análisis del liderazgo transformacional comprendió 20 ítems distribuidos en cinco dimensiones:
influencia idealizada atribuida, influencia idealizada conductual, motivación inspiracional,
estimulación intelectual y consideración individualizada. La variable denominada desempeño laboral
en el estudio se examinó mediante nueve ítems correspondientes a eficacia, esfuerzo extra y
satisfacción.
Análisis de los datos
Los datos se organizaron y procesaron mediante IBM SPSS Statistics y Microsoft Excel. El análisis
descriptivo incluyó el cálculo de frecuencias y porcentajes para examinar la distribución de los
participantes en los niveles bajo, medio y alto de cada variable y sus dimensiones.
Las puntuaciones de liderazgo transformacional se obtuvieron mediante la suma de los 20 reactivos
correspondientes a sus cinco dimensiones. El rango teórico se extendió de 0 a 80 puntos. Para la
presentación descriptiva, la clasificación consideró las puntuaciones observadas en el grupo estudiado
y los criterios de interpretación consultados en el manual del MLQ-5X. Los intervalos aplicados fueron:
nivel bajo, de 15 a 45 puntos; nivel medio, de 46 a 53; y nivel alto, de 54 a 64. Estos intervalos
corresponden exclusivamente a la clasificación utilizada en el estudio y no constituyen baremos
generalizables a otras poblaciones.
La relación entre el liderazgo transformacional y el desempeño laboral se examinó mediante el
coeficiente tau-b de Kendall. El análisis se efectuó a partir de las puntuaciones totales originales
obtenidas por cada participante en ambas variables, antes de su clasificación en los niveles bajo,
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
asociados con su ejercicio (Avolio & Bass, 2004). Los reactivos se respondieron mediante una escala
tipo Likert de cinco opciones, con puntuaciones de 0 a 4.
Para efectos de este estudio, el desempeño laboral se operacionalizó mediante las escalas de
resultados del liderazgo incluidas en el MLQ-5X: eficacia, esfuerzo extra y satisfacción. Estas
dimensiones se analizaron como resultados asociados con el liderazgo y no como una medición
exhaustiva del desempeño laboral. Por tanto, su interpretación se circunscribe a la definición
operacional adoptada y al instrumento utilizado.
El análisis del liderazgo transformacional comprendió 20 ítems distribuidos en cinco dimensiones:
influencia idealizada atribuida, influencia idealizada conductual, motivación inspiracional,
estimulación intelectual y consideración individualizada. La variable denominada desempeño laboral
en el estudio se examinó mediante nueve ítems correspondientes a eficacia, esfuerzo extra y
satisfacción.
Análisis de los datos
Los datos se organizaron y procesaron mediante IBM SPSS Statistics y Microsoft Excel. El análisis
descriptivo incluyó el cálculo de frecuencias y porcentajes para examinar la distribución de los
participantes en los niveles bajo, medio y alto de cada variable y sus dimensiones.
Las puntuaciones de liderazgo transformacional se obtuvieron mediante la suma de los 20 reactivos
correspondientes a sus cinco dimensiones. El rango teórico se extendió de 0 a 80 puntos. Para la
presentación descriptiva, la clasificación consideró las puntuaciones observadas en el grupo estudiado
y los criterios de interpretación consultados en el manual del MLQ-5X. Los intervalos aplicados fueron:
nivel bajo, de 15 a 45 puntos; nivel medio, de 46 a 53; y nivel alto, de 54 a 64. Estos intervalos
corresponden exclusivamente a la clasificación utilizada en el estudio y no constituyen baremos
generalizables a otras poblaciones.
La relación entre el liderazgo transformacional y el desempeño laboral se examinó mediante el
coeficiente tau-b de Kendall. El análisis se efectuó a partir de las puntuaciones totales originales
obtenidas por cada participante en ambas variables, antes de su clasificación en los niveles bajo,
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Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
medio y alto. Se eligió este estadístico no paramétrico debido al tamaño reducido de la muestra, la
naturaleza ordinal de las puntuaciones y la presencia de valores empatados. La significación
estadística se evaluó mediante una prueba bilateral, con un nivel de p<0,05p < 0,05. Los resultados se
informaron mediante el coeficiente τb, el valor de p y el número de participantes. Las categorías bajo,
medio y alto se emplearon únicamente para describir la distribución de las puntuaciones y no para
calcular la correlación.
Consideraciones éticas
La investigación respetó los principios de autonomía, beneficencia y no maleficencia. La participación
fue voluntaria y la información se recopiló de manera anónima. Los datos se trataron de forma
confidencial y se utilizaron exclusivamente con fines académicos, evitando la identificación individual
de los colaboradores y de sus respuestas.
Antes de responder el cuestionario, los participantes recibieron información sobre el objetivo y el
procedimiento del estudio y otorgaron su consentimiento informado. La aplicación contó con la
autorización de la institución donde se realizó la investigación.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La Tabla 1 presenta la distribución del liderazgo transformacional percibido por los colaboradores del
órgano de línea estudiado. De los 20 participantes, 11 (55 %) ubicaron esta variable en un nivel alto, 8
(40 %) en un nivel bajo y 1 (5 %) en un nivel medio. Aunque predominó el nivel alto, la proporción
registrada en el nivel bajo evidencia diferencias importantes en la percepción del liderazgo dentro del
grupo evaluado.
Tabla 1. Nivel de liderazgo transformacional
Nivel Frecuencia Porcentaje Intervalo aplicado
Bajo 8 40 % 15–45
Medio 1 5 % 46–53
Alto 11 55 % 54–64
Total 20 100 % —
Nota. Los porcentajes se calcularon sobre un total de 20 participantes. Los intervalos corresponden a la
clasificación aplicada a las puntuaciones observadas en el grupo estudiado; no representan el rango teórico
completo de la escala ni constituyen baremos generalizables.
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
medio y alto. Se eligió este estadístico no paramétrico debido al tamaño reducido de la muestra, la
naturaleza ordinal de las puntuaciones y la presencia de valores empatados. La significación
estadística se evaluó mediante una prueba bilateral, con un nivel de p<0,05p < 0,05. Los resultados se
informaron mediante el coeficiente τb, el valor de p y el número de participantes. Las categorías bajo,
medio y alto se emplearon únicamente para describir la distribución de las puntuaciones y no para
calcular la correlación.
Consideraciones éticas
La investigación respetó los principios de autonomía, beneficencia y no maleficencia. La participación
fue voluntaria y la información se recopiló de manera anónima. Los datos se trataron de forma
confidencial y se utilizaron exclusivamente con fines académicos, evitando la identificación individual
de los colaboradores y de sus respuestas.
Antes de responder el cuestionario, los participantes recibieron información sobre el objetivo y el
procedimiento del estudio y otorgaron su consentimiento informado. La aplicación contó con la
autorización de la institución donde se realizó la investigación.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La Tabla 1 presenta la distribución del liderazgo transformacional percibido por los colaboradores del
órgano de línea estudiado. De los 20 participantes, 11 (55 %) ubicaron esta variable en un nivel alto, 8
(40 %) en un nivel bajo y 1 (5 %) en un nivel medio. Aunque predominó el nivel alto, la proporción
registrada en el nivel bajo evidencia diferencias importantes en la percepción del liderazgo dentro del
grupo evaluado.
Tabla 1. Nivel de liderazgo transformacional
Nivel Frecuencia Porcentaje Intervalo aplicado
Bajo 8 40 % 15–45
Medio 1 5 % 46–53
Alto 11 55 % 54–64
Total 20 100 % —
Nota. Los porcentajes se calcularon sobre un total de 20 participantes. Los intervalos corresponden a la
clasificación aplicada a las puntuaciones observadas en el grupo estudiado; no representan el rango teórico
completo de la escala ni constituyen baremos generalizables.
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Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
El análisis por dimensiones presentó una distribución más heterogénea que la observada en la
puntuación global. En la motivación inspiracional predominó el nivel medio (40 %), seguido de los
niveles bajo (35 %) y alto (25 %). Una distribución semejante se observó en la influencia idealizada
conductual, con 40 % en el nivel medio, 35 % en el bajo y 25 % en el alto.
En la influencia idealizada atribuida prevaleció el nivel medio (45 %), seguido del nivel bajo (40 %) y
del alto (15 %). La estimulación intelectual también se concentró en el nivel medio (55 %), mientras
que el 35 % se ubicó en el nivel bajo y el 10 % en el alto. Por su parte, la consideración individualizada
presentó la valoración menos favorable: el 50 % de los participantes la situó en el nivel bajo, el 30 %
en el medio y el 20 % en el alto.
En conjunto, el nivel medio predominó en cuatro de las cinco dimensiones evaluadas, mientras que la
consideración individualizada mostró una mayor concentración en el nivel bajo. La motivación
inspiracional y la influencia idealizada conductual registraron la mayor proporción de valoraciones
altas, con 25 % cada una.
Figura 1. Distribución porcentual de las dimensiones del liderazgo transformacional.
Nota. Los porcentajes corresponden a los niveles bajo, medio y alto registrados en cada dimensión. Elaboración
propia a partir de los resultados del MLQ-5X.
En cuanto al desempeño laboral, la Tabla 2 muestra que los niveles bajo y medio presentaron la misma
frecuencia: 7 colaboradores en cada categoría, equivalentes al 35 %. Los 6 participantes restantes (30
%) se ubicaron en el nivel alto. Por tanto, no se identificó un nivel claramente predominante, aunque
el 70 % de las respuestas se concentró conjuntamente entre los niveles bajo y medio.
40
35
35
50
35
45
40
55
30
40
15
25
10
20
25
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Influencia idealizada atribuida
Influencia idealizada conductual
Estimulacion intelectual
Consideracion individualizada
Motivacion inspiracional
BAJO MEDIO ALTO
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El análisis por dimensiones presentó una distribución más heterogénea que la observada en la
puntuación global. En la motivación inspiracional predominó el nivel medio (40 %), seguido de los
niveles bajo (35 %) y alto (25 %). Una distribución semejante se observó en la influencia idealizada
conductual, con 40 % en el nivel medio, 35 % en el bajo y 25 % en el alto.
En la influencia idealizada atribuida prevaleció el nivel medio (45 %), seguido del nivel bajo (40 %) y
del alto (15 %). La estimulación intelectual también se concentró en el nivel medio (55 %), mientras
que el 35 % se ubicó en el nivel bajo y el 10 % en el alto. Por su parte, la consideración individualizada
presentó la valoración menos favorable: el 50 % de los participantes la situó en el nivel bajo, el 30 %
en el medio y el 20 % en el alto.
En conjunto, el nivel medio predominó en cuatro de las cinco dimensiones evaluadas, mientras que la
consideración individualizada mostró una mayor concentración en el nivel bajo. La motivación
inspiracional y la influencia idealizada conductual registraron la mayor proporción de valoraciones
altas, con 25 % cada una.
Figura 1. Distribución porcentual de las dimensiones del liderazgo transformacional.
Nota. Los porcentajes corresponden a los niveles bajo, medio y alto registrados en cada dimensión. Elaboración
propia a partir de los resultados del MLQ-5X.
En cuanto al desempeño laboral, la Tabla 2 muestra que los niveles bajo y medio presentaron la misma
frecuencia: 7 colaboradores en cada categoría, equivalentes al 35 %. Los 6 participantes restantes (30
%) se ubicaron en el nivel alto. Por tanto, no se identificó un nivel claramente predominante, aunque
el 70 % de las respuestas se concentró conjuntamente entre los niveles bajo y medio.
40
35
35
50
35
45
40
55
30
40
15
25
10
20
25
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Influencia idealizada atribuida
Influencia idealizada conductual
Estimulacion intelectual
Consideracion individualizada
Motivacion inspiracional
BAJO MEDIO ALTO
P á g i n a 1516
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
Tabla 2. Nivel de desempeño laboral
Nivel Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Bajo 7 35 % 35 %
Medio 7 35 % 70 %
Alto 6 30 % 100 %
Total 20 100 % —
Nota. Los porcentajes se calcularon sobre un total de 20 participantes.
La Figura 2 presenta la distribución de las dimensiones del desempeño. En eficacia, los niveles bajo y
medio alcanzaron el 35 % cada uno, mientras que el nivel alto representó el 30 %. En esfuerzo extra
predominó el nivel medio (40 %), seguido del bajo (35 %) y del alto (25 %). La satisfacción presentó la
distribución menos favorable: el 50 % de los participantes la ubicó en el nivel bajo, el 30 % en el medio
y el 20 % en el alto.
Estos resultados muestran que la satisfacción fue la dimensión con mayor concentración de
valoraciones bajas, mientras que la eficacia presentó la distribución más equilibrada entre los tres
niveles.
Figura 2. Distribución porcentual de las dimensiones del desempeño laboral.
Nota. Los porcentajes corresponden a los niveles bajo, medio y alto registrados en las dimensiones de eficacia,
esfuerzo extra y satisfacción. Elaboración propia a partir de los resultados del MLQ-5X.
Para examinar la relación entre el liderazgo transformacional y el desempeño laboral se utilizó el
coeficiente tau-b de Kendall. Como se observa en la Tabla 3, se obtuvo una correlación positiva y
estadísticamente significativa entre ambas variables (τb=0,713\τb = 0,713; p < 0,001; N = 20).
30%
20%
25%
35%
50%
35%
35%
30%
40%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Eficacia
Satisfaccion
Esfuerzo
ALTO BAJO MEDIO
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Tabla 2. Nivel de desempeño laboral
Nivel Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Bajo 7 35 % 35 %
Medio 7 35 % 70 %
Alto 6 30 % 100 %
Total 20 100 % —
Nota. Los porcentajes se calcularon sobre un total de 20 participantes.
La Figura 2 presenta la distribución de las dimensiones del desempeño. En eficacia, los niveles bajo y
medio alcanzaron el 35 % cada uno, mientras que el nivel alto representó el 30 %. En esfuerzo extra
predominó el nivel medio (40 %), seguido del bajo (35 %) y del alto (25 %). La satisfacción presentó la
distribución menos favorable: el 50 % de los participantes la ubicó en el nivel bajo, el 30 % en el medio
y el 20 % en el alto.
Estos resultados muestran que la satisfacción fue la dimensión con mayor concentración de
valoraciones bajas, mientras que la eficacia presentó la distribución más equilibrada entre los tres
niveles.
Figura 2. Distribución porcentual de las dimensiones del desempeño laboral.
Nota. Los porcentajes corresponden a los niveles bajo, medio y alto registrados en las dimensiones de eficacia,
esfuerzo extra y satisfacción. Elaboración propia a partir de los resultados del MLQ-5X.
Para examinar la relación entre el liderazgo transformacional y el desempeño laboral se utilizó el
coeficiente tau-b de Kendall. Como se observa en la Tabla 3, se obtuvo una correlación positiva y
estadísticamente significativa entre ambas variables (τb=0,713\τb = 0,713; p < 0,001; N = 20).
30%
20%
25%
35%
50%
35%
35%
30%
40%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Eficacia
Satisfaccion
Esfuerzo
ALTO BAJO MEDIO
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Este resultado indica que las puntuaciones más elevadas de liderazgo transformacional tendieron a
relacionarse con puntuaciones más altas de desempeño laboral en el grupo estudiado. Sin embargo,
debido al diseño transversal y correlacional, esta asociación no permite establecer causalidad ni
afirmar que el liderazgo transformacional prediga el desempeño.
Tabla 3. Correlación entre liderazgo transformacional y desempeño laboral.
Variable Estadístico Liderazgo transformacional Desempeño laboral
Liderazgo transformacional τb de Kendall 1,000 0,713**
Significación bilateral — < 0,001
N 20 20
Desempeño laboral τb de Kendall 0,713** 1,000
Significación bilateral < 0,001 —
N 20 20
Nota. ** La correlación es significativa en el nivel 0,01, bilateral. En lugar del valor 0,000 producido por el
programa estadístico, se informa p < 0,001.
DISCUSIÓN
Los resultados muestran que el 55 % de los participantes ubicó el liderazgo transformacional en un
nivel alto. Sin embargo, el análisis por dimensiones ofrece una valoración más heterogénea: el nivel
medio predominó en cuatro de las cinco dimensiones, mientras que la consideración individualizada
concentró el mayor porcentaje de respuestas en el nivel bajo. Esta diferencia entre la puntuación
global y sus componentes aconseja evitar una interpretación uniforme del liderazgo percibido. En
términos conceptuales, los hallazgos guardan relación con el modelo de Bass y Avolio (1994), que
explica el liderazgo transformacional mediante la influencia idealizada, la motivación inspiracional, la
estimulación intelectual y la consideración individualizada.
La motivación inspiracional y la influencia idealizada conductual registraron las mayores proporciones
de valoraciones altas, con 25 % cada una. Aun así, ninguna dimensión alcanzó un predominio del nivel
alto. La motivación inspiracional presentó principalmente valoraciones medias, resultado que puede
relacionarse con la importancia atribuida a la comunicación de objetivos y a la capacidad del
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
Este resultado indica que las puntuaciones más elevadas de liderazgo transformacional tendieron a
relacionarse con puntuaciones más altas de desempeño laboral en el grupo estudiado. Sin embargo,
debido al diseño transversal y correlacional, esta asociación no permite establecer causalidad ni
afirmar que el liderazgo transformacional prediga el desempeño.
Tabla 3. Correlación entre liderazgo transformacional y desempeño laboral.
Variable Estadístico Liderazgo transformacional Desempeño laboral
Liderazgo transformacional τb de Kendall 1,000 0,713**
Significación bilateral — < 0,001
N 20 20
Desempeño laboral τb de Kendall 0,713** 1,000
Significación bilateral < 0,001 —
N 20 20
Nota. ** La correlación es significativa en el nivel 0,01, bilateral. En lugar del valor 0,000 producido por el
programa estadístico, se informa p < 0,001.
DISCUSIÓN
Los resultados muestran que el 55 % de los participantes ubicó el liderazgo transformacional en un
nivel alto. Sin embargo, el análisis por dimensiones ofrece una valoración más heterogénea: el nivel
medio predominó en cuatro de las cinco dimensiones, mientras que la consideración individualizada
concentró el mayor porcentaje de respuestas en el nivel bajo. Esta diferencia entre la puntuación
global y sus componentes aconseja evitar una interpretación uniforme del liderazgo percibido. En
términos conceptuales, los hallazgos guardan relación con el modelo de Bass y Avolio (1994), que
explica el liderazgo transformacional mediante la influencia idealizada, la motivación inspiracional, la
estimulación intelectual y la consideración individualizada.
La motivación inspiracional y la influencia idealizada conductual registraron las mayores proporciones
de valoraciones altas, con 25 % cada una. Aun así, ninguna dimensión alcanzó un predominio del nivel
alto. La motivación inspiracional presentó principalmente valoraciones medias, resultado que puede
relacionarse con la importancia atribuida a la comunicación de objetivos y a la capacidad del
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responsable para orientar el trabajo colectivo. Esta interpretación es compatible con estudios que
relacionan el liderazgo transformacional con el empoderamiento, la satisfacción laboral y el
desempeño en diferentes niveles organizacionales (Choi et al., 2016; Wang et al., 2011).
La consideración individualizada presentó la valoración menos favorable, con el 50 % de las respuestas
en el nivel bajo. Este resultado indica que una parte relevante del personal no percibe suficiente
atención a sus necesidades, capacidades o posibilidades de desarrollo. La estimulación intelectual
también requiere atención, pues únicamente el 10 % de los participantes la ubicó en el nivel alto.
Ambas dimensiones señalan ámbitos susceptibles de fortalecimiento, especialmente en el
acompañamiento individual, la participación en la resolución de problemas y la generación de
condiciones para proponer alternativas de trabajo.
El desempeño laboral no mostró un nivel claramente predominante. Los niveles bajo y medio
representaron el 35 % cada uno, mientras que el nivel alto alcanzó el 30 %. En el análisis por
dimensiones, la satisfacción presentó la distribución menos favorable, con el 50 % de las respuestas
en el nivel bajo. El esfuerzo extra se concentró principalmente en el nivel medio y la eficacia mostró
una distribución equilibrada entre los niveles bajo y medio. Estos resultados describen percepciones
diversas dentro del órgano estudiado y pueden estar relacionadas con factores personales y
organizacionales que no fueron evaluados directamente, como la carga laboral, las condiciones
contractuales, la disponibilidad de recursos o el clima de trabajo. Por esta razón, no corresponde
atribuir estas valoraciones exclusivamente al estilo de liderazgo.
El coeficiente tau-b de Kendall mostró una correlación positiva entre el liderazgo transformacional y
el desempeño laboral (τb=0,713\tau_b = 0,713; p < 0,001). En el grupo examinado, las puntuaciones
más altas de liderazgo transformacional tendieron a presentarse junto con puntuaciones más elevadas
de desempeño. El resultado es compatible con el planteamiento de Bass y Avolio (1994), según el cual
las conductas transformacionales pueden relacionarse con la motivación y los resultados percibidos
por los colaboradores. También guarda relación con estudios del sector salud que han encontrado
asociaciones entre este estilo de liderazgo, la satisfacción y el funcionamiento de los equipos (Al-
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
responsable para orientar el trabajo colectivo. Esta interpretación es compatible con estudios que
relacionan el liderazgo transformacional con el empoderamiento, la satisfacción laboral y el
desempeño en diferentes niveles organizacionales (Choi et al., 2016; Wang et al., 2011).
La consideración individualizada presentó la valoración menos favorable, con el 50 % de las respuestas
en el nivel bajo. Este resultado indica que una parte relevante del personal no percibe suficiente
atención a sus necesidades, capacidades o posibilidades de desarrollo. La estimulación intelectual
también requiere atención, pues únicamente el 10 % de los participantes la ubicó en el nivel alto.
Ambas dimensiones señalan ámbitos susceptibles de fortalecimiento, especialmente en el
acompañamiento individual, la participación en la resolución de problemas y la generación de
condiciones para proponer alternativas de trabajo.
El desempeño laboral no mostró un nivel claramente predominante. Los niveles bajo y medio
representaron el 35 % cada uno, mientras que el nivel alto alcanzó el 30 %. En el análisis por
dimensiones, la satisfacción presentó la distribución menos favorable, con el 50 % de las respuestas
en el nivel bajo. El esfuerzo extra se concentró principalmente en el nivel medio y la eficacia mostró
una distribución equilibrada entre los niveles bajo y medio. Estos resultados describen percepciones
diversas dentro del órgano estudiado y pueden estar relacionadas con factores personales y
organizacionales que no fueron evaluados directamente, como la carga laboral, las condiciones
contractuales, la disponibilidad de recursos o el clima de trabajo. Por esta razón, no corresponde
atribuir estas valoraciones exclusivamente al estilo de liderazgo.
El coeficiente tau-b de Kendall mostró una correlación positiva entre el liderazgo transformacional y
el desempeño laboral (τb=0,713\tau_b = 0,713; p < 0,001). En el grupo examinado, las puntuaciones
más altas de liderazgo transformacional tendieron a presentarse junto con puntuaciones más elevadas
de desempeño. El resultado es compatible con el planteamiento de Bass y Avolio (1994), según el cual
las conductas transformacionales pueden relacionarse con la motivación y los resultados percibidos
por los colaboradores. También guarda relación con estudios del sector salud que han encontrado
asociaciones entre este estilo de liderazgo, la satisfacción y el funcionamiento de los equipos (Al-
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Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
Mailam, 2004). No obstante, el diseño transversal y correlacional impide afirmar que el liderazgo sea
la causa del desempeño observado o que permita predecirlo.
La asociación identificada resulta pertinente para el contexto de las instituciones públicas de salud del
Perú, cuyo funcionamiento se desarrolla dentro de un sistema caracterizado por fragmentación,
problemas de articulación y restricciones en la disponibilidad de recursos humanos (Ministerio de
Salud, 2022; OECD, 2025). En tales condiciones, las prácticas de liderazgo pueden contribuir a
organizar el trabajo, comunicar objetivos y acompañar al personal, pero no sustituyen las reformas
estructurales ni resuelven por sí solas las limitaciones institucionales. Los resultados respaldan la
conveniencia de fortalecer la consideración individualizada y la estimulación intelectual sin
desvincular estas acciones de las condiciones concretas en las que trabaja el personal.
Los hallazgos deben interpretarse según el alcance del estudio. La muestra estuvo integrada por 20
colaboradores de un solo órgano de línea, fue seleccionada en una institución específica y la
información se obtuvo mediante autoinforme. Estas condiciones limitan la generalización a otras
dependencias e instituciones de salud. Además, el levantamiento transversal refleja las percepciones
existentes en un momento determinado y no permite examinar cambios a lo largo del tiempo. Futuras
investigaciones podrían incluir muestras más amplias, diferentes órganos institucionales y otras
variables organizacionales, así como emplear diseños longitudinales que permitan analizar la
estabilidad de la relación encontrada.
Los resultados también deben comprenderse a partir de los mecanismos y las condiciones
organizacionales que pueden intervenir en la relación estudiada. La evidencia acumulada indica que
el liderazgo transformacional mantiene asociaciones positivas con el desempeño individual,
contextual y colectivo, aunque su magnitud varía según el criterio evaluado y el nivel de análisis (Wang
et al., 2011). En organizaciones de salud, el empoderamiento puede mediar la relación entre este
estilo de liderazgo y la satisfacción laboral (Choi et al., 2016), mientras que las demandas del puesto,
los recursos disponibles y el ambiente de trabajo pueden modificar sus resultados (Seljemo et al.,
2020).
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
Mailam, 2004). No obstante, el diseño transversal y correlacional impide afirmar que el liderazgo sea
la causa del desempeño observado o que permita predecirlo.
La asociación identificada resulta pertinente para el contexto de las instituciones públicas de salud del
Perú, cuyo funcionamiento se desarrolla dentro de un sistema caracterizado por fragmentación,
problemas de articulación y restricciones en la disponibilidad de recursos humanos (Ministerio de
Salud, 2022; OECD, 2025). En tales condiciones, las prácticas de liderazgo pueden contribuir a
organizar el trabajo, comunicar objetivos y acompañar al personal, pero no sustituyen las reformas
estructurales ni resuelven por sí solas las limitaciones institucionales. Los resultados respaldan la
conveniencia de fortalecer la consideración individualizada y la estimulación intelectual sin
desvincular estas acciones de las condiciones concretas en las que trabaja el personal.
Los hallazgos deben interpretarse según el alcance del estudio. La muestra estuvo integrada por 20
colaboradores de un solo órgano de línea, fue seleccionada en una institución específica y la
información se obtuvo mediante autoinforme. Estas condiciones limitan la generalización a otras
dependencias e instituciones de salud. Además, el levantamiento transversal refleja las percepciones
existentes en un momento determinado y no permite examinar cambios a lo largo del tiempo. Futuras
investigaciones podrían incluir muestras más amplias, diferentes órganos institucionales y otras
variables organizacionales, así como emplear diseños longitudinales que permitan analizar la
estabilidad de la relación encontrada.
Los resultados también deben comprenderse a partir de los mecanismos y las condiciones
organizacionales que pueden intervenir en la relación estudiada. La evidencia acumulada indica que
el liderazgo transformacional mantiene asociaciones positivas con el desempeño individual,
contextual y colectivo, aunque su magnitud varía según el criterio evaluado y el nivel de análisis (Wang
et al., 2011). En organizaciones de salud, el empoderamiento puede mediar la relación entre este
estilo de liderazgo y la satisfacción laboral (Choi et al., 2016), mientras que las demandas del puesto,
los recursos disponibles y el ambiente de trabajo pueden modificar sus resultados (Seljemo et al.,
2020).
P á g i n a 1520
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
También se han observado relaciones entre las prácticas transformacionales, la satisfacción, el estrés
laboral, el ausentismo y la intención de abandonar la organización (Labrague et al., 2020). Las
revisiones sobre bienestar laboral advierten, sin embargo, que gran parte de la evidencia procede de
estudios transversales y que los efectos indirectos y las variables mediadoras todavía requieren
diseños longitudinales o de intervención (Niinihuhta & Häggman-Laitila, 2022). Estas consideraciones
respaldan la asociación encontrada, pero también indican que el desempeño no puede explicarse
únicamente por el liderazgo ni extrapolarse sin cautela a otras unidades institucionales.
CONCLUSIONES
El estudio determinó una correlación positiva entre el liderazgo transformacional y el desempeño
laboral en el órgano de línea evaluado (τb=0,713\tau_b = 0,713; p < 0,001). Dentro del grupo
analizado, las puntuaciones más altas de liderazgo transformacional tendieron a relacionarse con
niveles superiores de desempeño. Este resultado responde al objetivo de la investigación y respalda
la relevancia de las prácticas transformacionales en el entorno institucional estudiado, aunque no
permite establecer relaciones causales ni predictivas.
El liderazgo transformacional se ubicó principalmente en el nivel alto, con el 55 % de los participantes.
Sin embargo, sus dimensiones presentaron resultados heterogéneos. La motivación inspiracional y la
influencia idealizada conductual registraron las mayores proporciones de valoraciones altas, mientras
que la consideración individualizada concentró el mayor porcentaje de respuestas en el nivel bajo. La
estimulación intelectual también mostró una presencia limitada en el nivel alto. Estos hallazgos
señalan la necesidad de fortalecer el acompañamiento individual, el reconocimiento de las
capacidades del personal y su participación en la búsqueda de soluciones.
El desempeño laboral se distribuyó entre los niveles bajo, medio y alto, sin un predominio marcado.
La satisfacción presentó la valoración menos favorable, con el 50 % de los participantes en el nivel
bajo. La eficacia y el esfuerzo extra registraron la misma proporción de participantes en ese nivel, con
un 35 % cada uno.
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
También se han observado relaciones entre las prácticas transformacionales, la satisfacción, el estrés
laboral, el ausentismo y la intención de abandonar la organización (Labrague et al., 2020). Las
revisiones sobre bienestar laboral advierten, sin embargo, que gran parte de la evidencia procede de
estudios transversales y que los efectos indirectos y las variables mediadoras todavía requieren
diseños longitudinales o de intervención (Niinihuhta & Häggman-Laitila, 2022). Estas consideraciones
respaldan la asociación encontrada, pero también indican que el desempeño no puede explicarse
únicamente por el liderazgo ni extrapolarse sin cautela a otras unidades institucionales.
CONCLUSIONES
El estudio determinó una correlación positiva entre el liderazgo transformacional y el desempeño
laboral en el órgano de línea evaluado (τb=0,713\tau_b = 0,713; p < 0,001). Dentro del grupo
analizado, las puntuaciones más altas de liderazgo transformacional tendieron a relacionarse con
niveles superiores de desempeño. Este resultado responde al objetivo de la investigación y respalda
la relevancia de las prácticas transformacionales en el entorno institucional estudiado, aunque no
permite establecer relaciones causales ni predictivas.
El liderazgo transformacional se ubicó principalmente en el nivel alto, con el 55 % de los participantes.
Sin embargo, sus dimensiones presentaron resultados heterogéneos. La motivación inspiracional y la
influencia idealizada conductual registraron las mayores proporciones de valoraciones altas, mientras
que la consideración individualizada concentró el mayor porcentaje de respuestas en el nivel bajo. La
estimulación intelectual también mostró una presencia limitada en el nivel alto. Estos hallazgos
señalan la necesidad de fortalecer el acompañamiento individual, el reconocimiento de las
capacidades del personal y su participación en la búsqueda de soluciones.
El desempeño laboral se distribuyó entre los niveles bajo, medio y alto, sin un predominio marcado.
La satisfacción presentó la valoración menos favorable, con el 50 % de los participantes en el nivel
bajo. La eficacia y el esfuerzo extra registraron la misma proporción de participantes en ese nivel, con
un 35 % cada uno.
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Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
Estas diferencias indican que el desempeño percibido no depende exclusivamente del liderazgo, sino
que puede relacionarse con otras condiciones personales, laborales e institucionales que no fueron
examinadas en esta investigación.
Los resultados respaldan la conveniencia de desarrollar acciones de formación dirigidas a los
responsables de equipos, con énfasis en la consideración individualizada, la estimulación intelectual,
la comunicación y el acompañamiento del personal. Estas acciones deben articularse con medidas
orientadas a mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción laboral, sin atribuir al liderazgo la
capacidad de resolver por sí solo las limitaciones estructurales de la institución.
Las conclusiones se circunscriben a los 20 colaboradores del órgano de línea estudiado. El tamaño de
la muestra, la participación de una sola dependencia, el uso de información autoinformada y el diseño
transversal limitan la generalización de los hallazgos. Se recomienda replicar el estudio en otras
unidades e instituciones públicas de salud, incorporar muestras más amplias y considerar variables
como el clima organizacional, la carga laboral, las condiciones contractuales y la disponibilidad de
recursos. Los diseños longitudinales permitirían examinar cómo evoluciona la relación entre liderazgo
transformacional y desempeño a lo largo del tiempo.
Contribución
El estudio aporta evidencia empírica sobre la relación entre el liderazgo transformacional y el
desempeño laboral en un órgano de línea de una institución normativa de salud del Perú. Sus
resultados amplían el análisis de este estilo de liderazgo en el ámbito público latinoamericano y
proporcionan información contextual para orientar acciones relacionadas con la gestión del personal,
la comunicación interna y el desempeño institucional.
Declaración de financiamiento y conflicto de intereses
La investigación fue autofinanciada. La autora declara que no existen conflictos de intereses
relacionados con el desarrollo, análisis o publicación del estudio.
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
Estas diferencias indican que el desempeño percibido no depende exclusivamente del liderazgo, sino
que puede relacionarse con otras condiciones personales, laborales e institucionales que no fueron
examinadas en esta investigación.
Los resultados respaldan la conveniencia de desarrollar acciones de formación dirigidas a los
responsables de equipos, con énfasis en la consideración individualizada, la estimulación intelectual,
la comunicación y el acompañamiento del personal. Estas acciones deben articularse con medidas
orientadas a mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción laboral, sin atribuir al liderazgo la
capacidad de resolver por sí solo las limitaciones estructurales de la institución.
Las conclusiones se circunscriben a los 20 colaboradores del órgano de línea estudiado. El tamaño de
la muestra, la participación de una sola dependencia, el uso de información autoinformada y el diseño
transversal limitan la generalización de los hallazgos. Se recomienda replicar el estudio en otras
unidades e instituciones públicas de salud, incorporar muestras más amplias y considerar variables
como el clima organizacional, la carga laboral, las condiciones contractuales y la disponibilidad de
recursos. Los diseños longitudinales permitirían examinar cómo evoluciona la relación entre liderazgo
transformacional y desempeño a lo largo del tiempo.
Contribución
El estudio aporta evidencia empírica sobre la relación entre el liderazgo transformacional y el
desempeño laboral en un órgano de línea de una institución normativa de salud del Perú. Sus
resultados amplían el análisis de este estilo de liderazgo en el ámbito público latinoamericano y
proporcionan información contextual para orientar acciones relacionadas con la gestión del personal,
la comunicación interna y el desempeño institucional.
Declaración de financiamiento y conflicto de intereses
La investigación fue autofinanciada. La autora declara que no existen conflictos de intereses
relacionados con el desarrollo, análisis o publicación del estudio.
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Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
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00009
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with nurse-assessed adverse patient outcomes and the quality of care: Assessing the role of
job satisfaction and structural empowerment. International Journal of Environmental
Research and Public Health, 16(13), Article 2381. https://doi.org/10.3390/ijerph16132381
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