CONFIGURACIÓN DE CANALES Y DESALINEACIÓN
INFORMATIVA EN EMPRESAS DE DISTRIBUCIÓN
MASIVA: UN ANÁLISIS MIXTO EN EL CONTEXTO
ECUATORIANO
CHANNEL CONFIGURATION AND INFORMATION
MISALIGNMENT IN MASS DISTRIBUTION COMPANIES: A
MIXED-METHOD ANALYSIS IN THE ECUADORIAN CONTEXT
Tania Elizabeth Marquines Carriel
Universidad Técnica Estatal de Quevedo, Ecuador
Johnny Javier Castro Sanchez
Universidad Técnica Estatal de Quevedo, Ecuador
P á g i n a 350
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
DOI: https://doi.org/10.61384/r.c.a..v6i3.2025
Configuración de Canales y Desalineación Informativa en Empresas
de Distribución Masiva: Un Análisis Mixto en el Contexto
Ecuatoriano
Tania Elizabeth Marquines Carriel
Tania.Marquines2015@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0001-0181-9515
Universidad Técnica Estatal de Quevedo,
Ecuador
Johnny Javier Castro Sanchez
Johnny.castro2016@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0002-9027-6352
Universidad Técnica Estatal de Quevedo,
Ecuador
RESUMEN
El presente estudio tuvo como objetivo evaluar el impacto de la gestión de la comunicación interna,
considerando la direccionalidad, las barreras operativas y la adecuación de los canales digitales, sobre
el desempeño de los colaboradores del sector de distribución comercial masiva en la provincia de Los
Ríos, Ecuador. Se desarrolló una investigación con enfoque mixto y alcance descriptivo-explicativo. En
la fase cuantitativa se aplicó un censo a la totalidad del personal operativo y administrativo (N = 29),
mediante un cuestionario con escala Likert de cinco puntos, cuya confiabilidad fue adecuada (Alfa de
Cronbach = 0,812). En la fase cualitativa se realizó una entrevista en profundidad al director de
operaciones zonales para contrastar la perspectiva estratégica con la experiencia del personal. Los
resultados evidenciaron un predominio de respuestas neutrales respecto al desempeño laboral,
acompañado de limitaciones en la credibilidad de la comunicación descendente y en la utilización de
los canales digitales institucionales. Asimismo, se identificaron barreras semánticas y ambientales que
afectan el flujo de la información y la coordinación de los procesos operativos. Se concluye que
fortalecer la comunicación interna mediante mecanismos más integrados y participativos puede
favorecer una mejor alineación organizacional y contribuir al desempeño de los colaboradores
Palabras clave: gestión de la comunicación; desempeño laboral; barreras organizacionales; canales
digitales; distribución masiva
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
DOI: https://doi.org/10.61384/r.c.a..v6i3.2025
Configuración de Canales y Desalineación Informativa en Empresas
de Distribución Masiva: Un Análisis Mixto en el Contexto
Ecuatoriano
Tania Elizabeth Marquines Carriel
Tania.Marquines2015@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0001-0181-9515
Universidad Técnica Estatal de Quevedo,
Ecuador
Johnny Javier Castro Sanchez
Johnny.castro2016@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0002-9027-6352
Universidad Técnica Estatal de Quevedo,
Ecuador
RESUMEN
El presente estudio tuvo como objetivo evaluar el impacto de la gestión de la comunicación interna,
considerando la direccionalidad, las barreras operativas y la adecuación de los canales digitales, sobre
el desempeño de los colaboradores del sector de distribución comercial masiva en la provincia de Los
Ríos, Ecuador. Se desarrolló una investigación con enfoque mixto y alcance descriptivo-explicativo. En
la fase cuantitativa se aplicó un censo a la totalidad del personal operativo y administrativo (N = 29),
mediante un cuestionario con escala Likert de cinco puntos, cuya confiabilidad fue adecuada (Alfa de
Cronbach = 0,812). En la fase cualitativa se realizó una entrevista en profundidad al director de
operaciones zonales para contrastar la perspectiva estratégica con la experiencia del personal. Los
resultados evidenciaron un predominio de respuestas neutrales respecto al desempeño laboral,
acompañado de limitaciones en la credibilidad de la comunicación descendente y en la utilización de
los canales digitales institucionales. Asimismo, se identificaron barreras semánticas y ambientales que
afectan el flujo de la información y la coordinación de los procesos operativos. Se concluye que
fortalecer la comunicación interna mediante mecanismos más integrados y participativos puede
favorecer una mejor alineación organizacional y contribuir al desempeño de los colaboradores
Palabras clave: gestión de la comunicación; desempeño laboral; barreras organizacionales; canales
digitales; distribución masiva
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Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
Channel Configuration and Information Misalignment in Mass
Distribution Companies: A Mixed-Method Analysis in the
Ecuadorian Context
ABSTRACT
The aim of this study was to evaluate the impact of internal communication management—
considering communication directionality, operational barriers, and the adequacy of digital
communication channels—on employee performance in the mass distribution sector in Los Ríos
Province, Ecuador. A mixed-methods research design with a descriptive-explanatory scope was
employed. In the quantitative phase, a census was conducted with the entire operational and
administrative staff (N = 29) using a five-point Likert-scale questionnaire with adequate reliability
(Cronbach's alpha = 0.812). In the qualitative phase, an in-depth interview was conducted with the
regional operations manager to contrast the strategic perspective with employees' workplace
experiences. The findings revealed a predominance of neutral perceptions regarding job performance,
accompanied by limitations in the credibility of downward communication and in the use of
institutional digital communication channels. In addition, semantic and environmental barriers
affecting information flow and the coordination of operational processes were identified. The study
concludes that strengthening internal communication through more integrated and participatory
mechanisms can improve organizational alignment and contribute to enhanced employee
performance
Keywords: internal communication management; job performance; organizational barriers; digital
communication channels; mass distribution
Recibido: 23- abril-2026 / Aprobado: 31-julio-2026
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
Channel Configuration and Information Misalignment in Mass
Distribution Companies: A Mixed-Method Analysis in the
Ecuadorian Context
ABSTRACT
The aim of this study was to evaluate the impact of internal communication management—
considering communication directionality, operational barriers, and the adequacy of digital
communication channels—on employee performance in the mass distribution sector in Los Ríos
Province, Ecuador. A mixed-methods research design with a descriptive-explanatory scope was
employed. In the quantitative phase, a census was conducted with the entire operational and
administrative staff (N = 29) using a five-point Likert-scale questionnaire with adequate reliability
(Cronbach's alpha = 0.812). In the qualitative phase, an in-depth interview was conducted with the
regional operations manager to contrast the strategic perspective with employees' workplace
experiences. The findings revealed a predominance of neutral perceptions regarding job performance,
accompanied by limitations in the credibility of downward communication and in the use of
institutional digital communication channels. In addition, semantic and environmental barriers
affecting information flow and the coordination of operational processes were identified. The study
concludes that strengthening internal communication through more integrated and participatory
mechanisms can improve organizational alignment and contribute to enhanced employee
performance
Keywords: internal communication management; job performance; organizational barriers; digital
communication channels; mass distribution
Recibido: 23- abril-2026 / Aprobado: 31-julio-2026
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Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
INTRODUCCIÓN
En el contexto empresarial contemporáneo, caracterizado por la transformación digital, la creciente
competitividad y la complejidad de los mercados, la comunicación interna ha dejado de ser una
función de apoyo administrativo para consolidarse como un componente estratégico de la gestión
organizacional. Diversos estudios señalan que la eficiencia de los procesos depende de la capacidad
de las organizaciones para establecer flujos de información oportunos, confiables y coordinados,
favoreciendo la toma de decisiones, la adaptación al cambio y el cumplimiento de los objetivos
institucionales (Pacheco Gutama & Landy Cabrera, 2024; Ford et al., 2023).
La incorporación de tecnologías digitales ha transformado los mecanismos de comunicación
organizacional; sin embargo, su implementación no garantiza por sí sola una gestión efectiva de la
información. Su impacto depende de la existencia de políticas institucionales, procedimientos
definidos y una cultura organizacional que promueva la transparencia, la coordinación y la
retroalimentación entre los distintos niveles jerárquicos (Pacheco Gutama & Landy Cabrera, 2024;
Ford et al., 2023).
En América Latina, las empresas dedicadas a la distribución de productos de consumo masivo
enfrentan desafíos asociados a la complejidad logística, la dispersión geográfica de sus operaciones y
la necesidad de coordinar permanentemente centros de distribución, equipos comerciales y personal
operativo. Aunque muchas organizaciones han incorporado plataformas digitales para apoyar estos
procesos, aún predominan estructuras de comunicación verticales y limitadas oportunidades de
participación, situación que puede afectar el clima organizacional, el desempeño laboral y la eficiencia
operativa (Dávila Morán et al., 2021; Aldaz Quinto et al., 2022).
En Ecuador, particularmente en la provincia de Los Ríos, estas dificultades se acentúan debido a la
distancia entre oficinas administrativas, centros logísticos y puntos de distribución. Si bien las
empresas utilizan sistemas ERP, intranets corporativas y aplicaciones de mensajería, con frecuencia
estas herramientas se implementan sin estrategias integrales de gestión de la información,
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
INTRODUCCIÓN
En el contexto empresarial contemporáneo, caracterizado por la transformación digital, la creciente
competitividad y la complejidad de los mercados, la comunicación interna ha dejado de ser una
función de apoyo administrativo para consolidarse como un componente estratégico de la gestión
organizacional. Diversos estudios señalan que la eficiencia de los procesos depende de la capacidad
de las organizaciones para establecer flujos de información oportunos, confiables y coordinados,
favoreciendo la toma de decisiones, la adaptación al cambio y el cumplimiento de los objetivos
institucionales (Pacheco Gutama & Landy Cabrera, 2024; Ford et al., 2023).
La incorporación de tecnologías digitales ha transformado los mecanismos de comunicación
organizacional; sin embargo, su implementación no garantiza por sí sola una gestión efectiva de la
información. Su impacto depende de la existencia de políticas institucionales, procedimientos
definidos y una cultura organizacional que promueva la transparencia, la coordinación y la
retroalimentación entre los distintos niveles jerárquicos (Pacheco Gutama & Landy Cabrera, 2024;
Ford et al., 2023).
En América Latina, las empresas dedicadas a la distribución de productos de consumo masivo
enfrentan desafíos asociados a la complejidad logística, la dispersión geográfica de sus operaciones y
la necesidad de coordinar permanentemente centros de distribución, equipos comerciales y personal
operativo. Aunque muchas organizaciones han incorporado plataformas digitales para apoyar estos
procesos, aún predominan estructuras de comunicación verticales y limitadas oportunidades de
participación, situación que puede afectar el clima organizacional, el desempeño laboral y la eficiencia
operativa (Dávila Morán et al., 2021; Aldaz Quinto et al., 2022).
En Ecuador, particularmente en la provincia de Los Ríos, estas dificultades se acentúan debido a la
distancia entre oficinas administrativas, centros logísticos y puntos de distribución. Si bien las
empresas utilizan sistemas ERP, intranets corporativas y aplicaciones de mensajería, con frecuencia
estas herramientas se implementan sin estrategias integrales de gestión de la información,
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reduciendo su capacidad para mejorar la coordinación y los procesos comunicacionales (Duque-
Rengel et al., 2022; Vicente Ramos & Mayta Huiza, 2024).
La evidencia científica indica que una comunicación organizacional efectiva fortalece el compromiso
de los colaboradores, mejora la coordinación entre áreas y contribuye a optimizar la productividad,
mientras que las deficiencias comunicacionales incrementan la incertidumbre, los conflictos internos
y las dificultades para alcanzar los objetivos organizacionales (Holguín Sabando & Campoverde Cruz,
2025; Zhao et al., 2024). No obstante, persiste una limitada evidencia empírica sobre la relación entre
la gestión de la comunicación interna, las barreras comunicacionales y el desempeño laboral en
empresas de distribución de consumo masivo ubicadas fuera de los principales centros urbanos de
América Latina.
En este contexto, la presente investigación analiza la relación entre la direccionalidad de la
comunicación, las barreras operativas y el uso de los canales digitales en una empresa de distribución
comercial de la provincia de Los Ríos, Ecuador. Mediante un enfoque mixto, que integra la información
obtenida a través de un censo del personal y una entrevista al nivel directivo, el estudio ofrece
evidencia para fortalecer la gestión de la comunicación interna y apoyar la toma de decisiones
orientadas a mejorar la coordinación operativa, el desempeño de los colaboradores y la eficiencia
organizacional. En consecuencia, el objetivo fue evaluar la incidencia de la gestión de la comunicación
interna, considerando la direccionalidad, las barreras operativas y la adecuación de los canales
digitales, sobre el desempeño laboral de los colaboradores de una empresa de distribución de
consumo masivo ubicada en la provincia de Los Ríos, Ecuador.
Revisión crítica de la literatura
1.1. Comunicación organizacional e interna: fundamentos conceptuales
La comunicación organizacional ha evolucionado desde una concepción centrada en la transmisión de
información hacia un enfoque estratégico que reconoce su papel en la coordinación de procesos, la
integración de los colaboradores y el cumplimiento de los objetivos institucionales. En este sentido, la
comunicación interna comprende el conjunto de procesos mediante los cuales las organizaciones
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reduciendo su capacidad para mejorar la coordinación y los procesos comunicacionales (Duque-
Rengel et al., 2022; Vicente Ramos & Mayta Huiza, 2024).
La evidencia científica indica que una comunicación organizacional efectiva fortalece el compromiso
de los colaboradores, mejora la coordinación entre áreas y contribuye a optimizar la productividad,
mientras que las deficiencias comunicacionales incrementan la incertidumbre, los conflictos internos
y las dificultades para alcanzar los objetivos organizacionales (Holguín Sabando & Campoverde Cruz,
2025; Zhao et al., 2024). No obstante, persiste una limitada evidencia empírica sobre la relación entre
la gestión de la comunicación interna, las barreras comunicacionales y el desempeño laboral en
empresas de distribución de consumo masivo ubicadas fuera de los principales centros urbanos de
América Latina.
En este contexto, la presente investigación analiza la relación entre la direccionalidad de la
comunicación, las barreras operativas y el uso de los canales digitales en una empresa de distribución
comercial de la provincia de Los Ríos, Ecuador. Mediante un enfoque mixto, que integra la información
obtenida a través de un censo del personal y una entrevista al nivel directivo, el estudio ofrece
evidencia para fortalecer la gestión de la comunicación interna y apoyar la toma de decisiones
orientadas a mejorar la coordinación operativa, el desempeño de los colaboradores y la eficiencia
organizacional. En consecuencia, el objetivo fue evaluar la incidencia de la gestión de la comunicación
interna, considerando la direccionalidad, las barreras operativas y la adecuación de los canales
digitales, sobre el desempeño laboral de los colaboradores de una empresa de distribución de
consumo masivo ubicada en la provincia de Los Ríos, Ecuador.
Revisión crítica de la literatura
1.1. Comunicación organizacional e interna: fundamentos conceptuales
La comunicación organizacional ha evolucionado desde una concepción centrada en la transmisión de
información hacia un enfoque estratégico que reconoce su papel en la coordinación de procesos, la
integración de los colaboradores y el cumplimiento de los objetivos institucionales. En este sentido, la
comunicación interna comprende el conjunto de procesos mediante los cuales las organizaciones
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facilitan el intercambio de información, fortalecen la identidad corporativa y promueven la alineación
entre las estrategias institucionales y las actividades desarrolladas por los equipos de trabajo. Diversas
investigaciones destacan que una comunicación interna efectiva favorece la coordinación
organizacional, reduce la incertidumbre en los procesos y fortalece la capacidad de adaptación frente
a entornos dinámicos (Nurul & Felix, 2024).
1.2. Direccionalidad del flujo: comunicación descendente, ascendente y horizontal
La literatura especializada reconoce que la efectividad de la comunicación organizacional depende del
adecuado funcionamiento de los flujos descendentes, ascendentes y horizontales. La comunicación
descendente permite transmitir políticas, objetivos e instrucciones operativas desde los niveles
directivos hacia el personal; sin embargo, cuando predominan estructuras excesivamente jerárquicas,
los mensajes pueden perder precisión durante su transmisión, afectando la comprensión de las
directrices institucionales y la confianza en los canales formales (Montes de Oca Rojas & Acosta de
Mavárez, 2025).
Por otra parte, la comunicación ascendente constituye un mecanismo esencial para la
retroalimentación organizacional, al facilitar que los colaboradores expresen necesidades, dificultades
y propuestas de mejora. No obstante, en organizaciones con culturas altamente centralizadas, este
flujo suele presentar limitaciones que reducen las oportunidades de participación e innovación.
De manera complementaria, la comunicación horizontal favorece la coordinación entre áreas y el
trabajo colaborativo. En empresas dedicadas a la distribución comercial, donde departamentos como
compras, inventarios, logística, almacenamiento y ventas desarrollan actividades interdependientes,
la existencia de canales horizontales eficientes contribuye a mejorar la coordinación operativa y
disminuir errores derivados de la falta de sincronización entre procesos (Díaz-Chuquipiondo, 2021).
1.3. Redes informales de comunicación y barreras organizacionales
La coexistencia de canales formales e informales constituye una característica propia de las
organizaciones. Mientras los canales formales regulan la circulación oficial de la información, las redes
informales surgen de manera espontánea entre los colaboradores como mecanismos alternativos de
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
facilitan el intercambio de información, fortalecen la identidad corporativa y promueven la alineación
entre las estrategias institucionales y las actividades desarrolladas por los equipos de trabajo. Diversas
investigaciones destacan que una comunicación interna efectiva favorece la coordinación
organizacional, reduce la incertidumbre en los procesos y fortalece la capacidad de adaptación frente
a entornos dinámicos (Nurul & Felix, 2024).
1.2. Direccionalidad del flujo: comunicación descendente, ascendente y horizontal
La literatura especializada reconoce que la efectividad de la comunicación organizacional depende del
adecuado funcionamiento de los flujos descendentes, ascendentes y horizontales. La comunicación
descendente permite transmitir políticas, objetivos e instrucciones operativas desde los niveles
directivos hacia el personal; sin embargo, cuando predominan estructuras excesivamente jerárquicas,
los mensajes pueden perder precisión durante su transmisión, afectando la comprensión de las
directrices institucionales y la confianza en los canales formales (Montes de Oca Rojas & Acosta de
Mavárez, 2025).
Por otra parte, la comunicación ascendente constituye un mecanismo esencial para la
retroalimentación organizacional, al facilitar que los colaboradores expresen necesidades, dificultades
y propuestas de mejora. No obstante, en organizaciones con culturas altamente centralizadas, este
flujo suele presentar limitaciones que reducen las oportunidades de participación e innovación.
De manera complementaria, la comunicación horizontal favorece la coordinación entre áreas y el
trabajo colaborativo. En empresas dedicadas a la distribución comercial, donde departamentos como
compras, inventarios, logística, almacenamiento y ventas desarrollan actividades interdependientes,
la existencia de canales horizontales eficientes contribuye a mejorar la coordinación operativa y
disminuir errores derivados de la falta de sincronización entre procesos (Díaz-Chuquipiondo, 2021).
1.3. Redes informales de comunicación y barreras organizacionales
La coexistencia de canales formales e informales constituye una característica propia de las
organizaciones. Mientras los canales formales regulan la circulación oficial de la información, las redes
informales surgen de manera espontánea entre los colaboradores como mecanismos alternativos de
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Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
intercambio comunicacional. Diversos estudios señalan que estas redes suelen fortalecerse cuando
los canales institucionales presentan deficiencias relacionadas con la oportunidad, claridad o
suficiencia de la información, lo que puede favorecer la aparición de rumores o interpretaciones
divergentes sobre los acontecimientos organizacionales (Aronés Cisneros et al., 2024).
Asimismo, el proceso comunicativo puede verse afectado por diferentes tipos de barreras. Las
barreras semánticas se presentan cuando el lenguaje utilizado dificulta la comprensión de los
mensajes, mientras que las barreras ambientales incluyen factores como el ruido, las interrupciones
tecnológicas o las limitaciones de conectividad que afectan la transmisión de la información. En
conjunto, estas condiciones pueden disminuir la eficiencia de los procesos de comunicación y afectar
la coordinación de las actividades operativas (Aronés Cisneros et al., 2024).
1.4. Sustento teórico del ecosistema comunicacional
La presente investigación se fundamenta en la integración de tres enfoques teóricos ampliamente
utilizados en el estudio de la comunicación organizacional. En primer lugar, la Teoría de la Riqueza de
los Medios plantea que los distintos canales de comunicación poseen capacidades diferenciadas para
transmitir información y reducir la ambigüedad de los mensajes. En consecuencia, la selección del
medio debe responder a la complejidad de la información y a las necesidades del proceso
comunicativo (De la Cruz-Portilla, 2020).
En segundo lugar, la Teoría Sistémica de las Organizaciones concibe la empresa como un sistema
integrado cuyos componentes mantienen relaciones de interdependencia. Desde esta perspectiva, las
deficiencias en la comunicación interna pueden afectar la coordinación entre las distintas áreas y
repercutir en el desempeño organizacional.
Finalmente, la Teoría del Intercambio Social sostiene que las relaciones entre trabajadores y
organización se construyen sobre principios de reciprocidad. La percepción de transparencia, apoyo y
justicia en los procesos comunicacionales favorece mayores niveles de compromiso organizacional,
mientras que las deficiencias en la comunicación pueden influir negativamente en la disposición de
los colaboradores para contribuir al logro de los objetivos institucionales.
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
intercambio comunicacional. Diversos estudios señalan que estas redes suelen fortalecerse cuando
los canales institucionales presentan deficiencias relacionadas con la oportunidad, claridad o
suficiencia de la información, lo que puede favorecer la aparición de rumores o interpretaciones
divergentes sobre los acontecimientos organizacionales (Aronés Cisneros et al., 2024).
Asimismo, el proceso comunicativo puede verse afectado por diferentes tipos de barreras. Las
barreras semánticas se presentan cuando el lenguaje utilizado dificulta la comprensión de los
mensajes, mientras que las barreras ambientales incluyen factores como el ruido, las interrupciones
tecnológicas o las limitaciones de conectividad que afectan la transmisión de la información. En
conjunto, estas condiciones pueden disminuir la eficiencia de los procesos de comunicación y afectar
la coordinación de las actividades operativas (Aronés Cisneros et al., 2024).
1.4. Sustento teórico del ecosistema comunicacional
La presente investigación se fundamenta en la integración de tres enfoques teóricos ampliamente
utilizados en el estudio de la comunicación organizacional. En primer lugar, la Teoría de la Riqueza de
los Medios plantea que los distintos canales de comunicación poseen capacidades diferenciadas para
transmitir información y reducir la ambigüedad de los mensajes. En consecuencia, la selección del
medio debe responder a la complejidad de la información y a las necesidades del proceso
comunicativo (De la Cruz-Portilla, 2020).
En segundo lugar, la Teoría Sistémica de las Organizaciones concibe la empresa como un sistema
integrado cuyos componentes mantienen relaciones de interdependencia. Desde esta perspectiva, las
deficiencias en la comunicación interna pueden afectar la coordinación entre las distintas áreas y
repercutir en el desempeño organizacional.
Finalmente, la Teoría del Intercambio Social sostiene que las relaciones entre trabajadores y
organización se construyen sobre principios de reciprocidad. La percepción de transparencia, apoyo y
justicia en los procesos comunicacionales favorece mayores niveles de compromiso organizacional,
mientras que las deficiencias en la comunicación pueden influir negativamente en la disposición de
los colaboradores para contribuir al logro de los objetivos institucionales.
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Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
1.5. Comunicación digital, clima organizacional y desempeño laboral
La incorporación de herramientas digitales ha transformado significativamente los procesos de
comunicación interna en las organizaciones. Plataformas colaborativas, intranets corporativas y
aplicaciones móviles facilitan la circulación de información y la coordinación entre equipos de trabajo.
Sin embargo, la evidencia señala que la implementación tecnológica, por sí sola, no garantiza una
comunicación efectiva. Su impacto depende de la existencia de estrategias organizacionales,
protocolos de uso y mecanismos que permitan gestionar adecuadamente el volumen y la calidad de
la información compartida.
En empresas de distribución comercial, el uso simultáneo de múltiples canales digitales sin criterios
claramente definidos puede generar sobrecarga informativa, dificultades para priorizar mensajes y
problemas de coordinación operativa. En este sentido, diversos estudios coinciden en que el
desempeño laboral mantiene una estrecha relación con la calidad de la comunicación interna, el clima
organizacional y el compromiso de los colaboradores, elementos que favorecen la eficiencia de los
procesos y el cumplimiento de los objetivos institucionales (Picón Rozo & Castaño Gil, 2023).
METODOLOGÍA
La presente investigación se desarrolló bajo un enfoque mixto, integrando métodos cuantitativos y
cualitativos mediante un diseño concurrente de una sola fase, con el propósito de obtener una
comprensión integral de la gestión de la comunicación interna y su relación con el desempeño laboral.
El estudio tuvo un alcance descriptivo-explicativo, ya que, en una primera etapa, caracterizó el estado
de los flujos, canales y barreras de comunicación y, posteriormente, analizó su relación con el
desempeño de los colaboradores. El diseño fue no experimental, transeccional y de campo, debido a
que la información se recolectó en un único momento y en el contexto natural donde se desarrollan
las actividades de la organización.
La población estuvo conformada por la totalidad de los colaboradores de la empresa distribuidora de
consumo masivo Cordialsa S.A., correspondiente a su unidad operativa de la provincia de Los Ríos,
Ecuador. Considerando el tamaño de la población, se optó por realizar un censo, incorporando a los
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
1.5. Comunicación digital, clima organizacional y desempeño laboral
La incorporación de herramientas digitales ha transformado significativamente los procesos de
comunicación interna en las organizaciones. Plataformas colaborativas, intranets corporativas y
aplicaciones móviles facilitan la circulación de información y la coordinación entre equipos de trabajo.
Sin embargo, la evidencia señala que la implementación tecnológica, por sí sola, no garantiza una
comunicación efectiva. Su impacto depende de la existencia de estrategias organizacionales,
protocolos de uso y mecanismos que permitan gestionar adecuadamente el volumen y la calidad de
la información compartida.
En empresas de distribución comercial, el uso simultáneo de múltiples canales digitales sin criterios
claramente definidos puede generar sobrecarga informativa, dificultades para priorizar mensajes y
problemas de coordinación operativa. En este sentido, diversos estudios coinciden en que el
desempeño laboral mantiene una estrecha relación con la calidad de la comunicación interna, el clima
organizacional y el compromiso de los colaboradores, elementos que favorecen la eficiencia de los
procesos y el cumplimiento de los objetivos institucionales (Picón Rozo & Castaño Gil, 2023).
METODOLOGÍA
La presente investigación se desarrolló bajo un enfoque mixto, integrando métodos cuantitativos y
cualitativos mediante un diseño concurrente de una sola fase, con el propósito de obtener una
comprensión integral de la gestión de la comunicación interna y su relación con el desempeño laboral.
El estudio tuvo un alcance descriptivo-explicativo, ya que, en una primera etapa, caracterizó el estado
de los flujos, canales y barreras de comunicación y, posteriormente, analizó su relación con el
desempeño de los colaboradores. El diseño fue no experimental, transeccional y de campo, debido a
que la información se recolectó en un único momento y en el contexto natural donde se desarrollan
las actividades de la organización.
La población estuvo conformada por la totalidad de los colaboradores de la empresa distribuidora de
consumo masivo Cordialsa S.A., correspondiente a su unidad operativa de la provincia de Los Ríos,
Ecuador. Considerando el tamaño de la población, se optó por realizar un censo, incorporando a los
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Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
29 colaboradores (N = 29) pertenecientes a las áreas administrativa, logística, comercial y operativa.
Esta estrategia permitió obtener información representativa de todos los integrantes de la unidad de
análisis y reducir posibles sesgos derivados de la selección muestral.
Para la fase cuantitativa se empleó la técnica de la encuesta, mediante un cuestionario estructurado
de 29 ítems distribuidos en las dimensiones objeto de estudio y evaluados con una escala tipo Likert
de cinco puntos (1 = Totalmente en desacuerdo; 5 = Totalmente de acuerdo). La confiabilidad del
instrumento fue evaluada mediante el coeficiente Alfa de Cronbach, obteniéndose un valor de α =
0,812, indicador que evidencia una adecuada consistencia interna del cuestionario (Tabla 1).
En la fase cualitativa se aplicó una entrevista en profundidad, apoyada en una guía semiestructurada
dirigida al director de operaciones zonales de la empresa, con el propósito de complementar e
interpretar los resultados obtenidos mediante la encuesta. La información cuantitativa fue analizada
mediante estadística descriptiva, mientras que los datos cualitativos se examinaron a través del
análisis temático de contenido. Finalmente, la integración de ambos enfoques se realizó mediante un
proceso de triangulación metodológica, permitiendo contrastar la información obtenida desde la
perspectiva directiva con la experiencia de los colaboradores y fortalecer la interpretación de los
resultados. Durante todo el proceso investigativo se garantizó la confidencialidad de la información,
el anonimato de los participantes y el cumplimiento de los principios éticos aplicables a la
investigación.
Tabla 1. Estadística de fiabilidad del instrumento cuantitativo (Alfa de Cronbach).
Constructo evaluado Número de ítems Alfa de Cronbach (α)
Gestión de la comunicación interna y desempeño laboral 29 0,812
Nota. El cuestionario obtuvo un coeficiente Alfa de Cronbach de α = 0,812, lo que indica una adecuada
consistencia interna y respalda su utilización para la recolección de información en la presente investigación.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
El análisis de la información obtenida mediante el censo aplicado a los colaboradores de la empresa
distribuidora de consumo masivo permitió identificar diversos aspectos relacionados con la gestión
de la comunicación interna y su incidencia en el desempeño laboral.
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29 colaboradores (N = 29) pertenecientes a las áreas administrativa, logística, comercial y operativa.
Esta estrategia permitió obtener información representativa de todos los integrantes de la unidad de
análisis y reducir posibles sesgos derivados de la selección muestral.
Para la fase cuantitativa se empleó la técnica de la encuesta, mediante un cuestionario estructurado
de 29 ítems distribuidos en las dimensiones objeto de estudio y evaluados con una escala tipo Likert
de cinco puntos (1 = Totalmente en desacuerdo; 5 = Totalmente de acuerdo). La confiabilidad del
instrumento fue evaluada mediante el coeficiente Alfa de Cronbach, obteniéndose un valor de α =
0,812, indicador que evidencia una adecuada consistencia interna del cuestionario (Tabla 1).
En la fase cualitativa se aplicó una entrevista en profundidad, apoyada en una guía semiestructurada
dirigida al director de operaciones zonales de la empresa, con el propósito de complementar e
interpretar los resultados obtenidos mediante la encuesta. La información cuantitativa fue analizada
mediante estadística descriptiva, mientras que los datos cualitativos se examinaron a través del
análisis temático de contenido. Finalmente, la integración de ambos enfoques se realizó mediante un
proceso de triangulación metodológica, permitiendo contrastar la información obtenida desde la
perspectiva directiva con la experiencia de los colaboradores y fortalecer la interpretación de los
resultados. Durante todo el proceso investigativo se garantizó la confidencialidad de la información,
el anonimato de los participantes y el cumplimiento de los principios éticos aplicables a la
investigación.
Tabla 1. Estadística de fiabilidad del instrumento cuantitativo (Alfa de Cronbach).
Constructo evaluado Número de ítems Alfa de Cronbach (α)
Gestión de la comunicación interna y desempeño laboral 29 0,812
Nota. El cuestionario obtuvo un coeficiente Alfa de Cronbach de α = 0,812, lo que indica una adecuada
consistencia interna y respalda su utilización para la recolección de información en la presente investigación.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
El análisis de la información obtenida mediante el censo aplicado a los colaboradores de la empresa
distribuidora de consumo masivo permitió identificar diversos aspectos relacionados con la gestión
de la comunicación interna y su incidencia en el desempeño laboral.
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Los resultados se organizaron de acuerdo con las tres dimensiones analizadas: direccionalidad del flujo
de comunicación, barreras organizacionales y adecuación de los canales digitales. Esta estructura
facilita la interpretación de los hallazgos y permite comprender el comportamiento de los principales
componentes que integran el sistema de comunicación de la organización.
Dimensión 1. Direccionalidad del flujo informativo y credibilidad de la línea de mando
La primera dimensión evaluó la percepción de los colaboradores respecto a la calidad de la
comunicación descendente, particularmente en relación con la suficiencia, oportunidad y credibilidad
de la información proporcionada por los superiores inmediatos. Los resultados obtenidos muestran
una distribución heterogénea de las respuestas, lo que evidencia diferencias en la percepción de los
trabajadores sobre este componente de la comunicación organizacional.
Tabla 2. Percepción sobre la suficiencia y credibilidad de la información proporcionada por el superior
inmediato.
Nivel de acuerdo (Escala
Likert)
Frecuencia
(f)
Porcentaje
(%)
Porcentaje válido
(%)
Porcentaje acumulado
(%)
Totalmente en desacuerdo 3 10,3 10,3 10,3
En desacuerdo 6 20,7 20,7 31,0
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
11 37,9 37,9 69,0
De acuerdo 3 10,3 10,3 79,3
Totalmente de acuerdo 6 20,7 20,7 100,0
Nota. La mayor proporción de los participantes (37,9 %) manifestó una posición neutral respecto a la suficiencia
y credibilidad de la información proporcionada por el superior inmediato, mientras que el 31,0 % expresó
desacuerdo y el 31,0 % manifestó acuerdo.
Los resultados reflejan que la categoría con mayor frecuencia corresponde a la respuesta "Ni de
acuerdo ni en desacuerdo" (37,9 %), seguida de una distribución equilibrada entre quienes expresaron
desacuerdo (31,0 %) y quienes manifestaron acuerdo (31,0 %). Esta distribución evidencia que no
existe una percepción homogénea respecto a la comunicación descendente dentro de la organización.
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
Los resultados se organizaron de acuerdo con las tres dimensiones analizadas: direccionalidad del flujo
de comunicación, barreras organizacionales y adecuación de los canales digitales. Esta estructura
facilita la interpretación de los hallazgos y permite comprender el comportamiento de los principales
componentes que integran el sistema de comunicación de la organización.
Dimensión 1. Direccionalidad del flujo informativo y credibilidad de la línea de mando
La primera dimensión evaluó la percepción de los colaboradores respecto a la calidad de la
comunicación descendente, particularmente en relación con la suficiencia, oportunidad y credibilidad
de la información proporcionada por los superiores inmediatos. Los resultados obtenidos muestran
una distribución heterogénea de las respuestas, lo que evidencia diferencias en la percepción de los
trabajadores sobre este componente de la comunicación organizacional.
Tabla 2. Percepción sobre la suficiencia y credibilidad de la información proporcionada por el superior
inmediato.
Nivel de acuerdo (Escala
Likert)
Frecuencia
(f)
Porcentaje
(%)
Porcentaje válido
(%)
Porcentaje acumulado
(%)
Totalmente en desacuerdo 3 10,3 10,3 10,3
En desacuerdo 6 20,7 20,7 31,0
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
11 37,9 37,9 69,0
De acuerdo 3 10,3 10,3 79,3
Totalmente de acuerdo 6 20,7 20,7 100,0
Nota. La mayor proporción de los participantes (37,9 %) manifestó una posición neutral respecto a la suficiencia
y credibilidad de la información proporcionada por el superior inmediato, mientras que el 31,0 % expresó
desacuerdo y el 31,0 % manifestó acuerdo.
Los resultados reflejan que la categoría con mayor frecuencia corresponde a la respuesta "Ni de
acuerdo ni en desacuerdo" (37,9 %), seguida de una distribución equilibrada entre quienes expresaron
desacuerdo (31,0 %) y quienes manifestaron acuerdo (31,0 %). Esta distribución evidencia que no
existe una percepción homogénea respecto a la comunicación descendente dentro de la organización.
P á g i n a 359
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
El predominio de respuestas neutrales puede interpretarse como una señal de que una parte
importante del personal no percibe de manera claramente positiva ni negativa la calidad de la
información que recibe de sus superiores. Esta situación puede estar asociada a diferencias en la
oportunidad, claridad o suficiencia de los mensajes institucionales, aspectos que influyen
directamente en la coordinación de las actividades diarias y en la comprensión de las directrices
operativas.
Asimismo, el porcentaje de colaboradores que manifestó desacuerdo indica la existencia de
oportunidades de mejora en los mecanismos utilizados para transmitir la información desde los
niveles de supervisión hacia el personal operativo. En conjunto, estos resultados sugieren la
conveniencia de fortalecer la comunicación descendente mediante procesos que favorezcan una
mayor claridad, consistencia y confianza en la información institucional.
Con el propósito de complementar el análisis de la direccionalidad de la comunicación, también se
evaluó el comportamiento del flujo ascendente, específicamente la frecuencia con que los
colaboradores reportan sus actividades al jefe inmediato.
Tabla 3. Frecuencia de reporte de actividades del colaborador hacia el jefe inmediato superior
Nivel de acuerdo (Escala
Likert)
Frecuencia
(f)
Porcentaje
(%)
Porcentaje válido
(%)
Porcentaje acumulado
(%)
Totalmente en desacuerdo 3 10,3 10,3 10,3
En desacuerdo 3 10,3 10,3 20,7
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
5 17,2 17,2 37,9
De acuerdo 2 6,9 6,9 44,8
Totalmente de acuerdo 16 55,2 55,2 100,0
Nota. La mayoría de los colaboradores (62,1 %) manifestó estar de acuerdo o totalmente de acuerdo con
reportar sus actividades al jefe inmediato superior, destacando la categoría "Totalmente de acuerdo" (55,2 %).
A diferencia de los resultados observados en la comunicación descendente, el flujo ascendente
presenta una valoración considerablemente más favorable. El 62,1 % de los colaboradores indicó que
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
El predominio de respuestas neutrales puede interpretarse como una señal de que una parte
importante del personal no percibe de manera claramente positiva ni negativa la calidad de la
información que recibe de sus superiores. Esta situación puede estar asociada a diferencias en la
oportunidad, claridad o suficiencia de los mensajes institucionales, aspectos que influyen
directamente en la coordinación de las actividades diarias y en la comprensión de las directrices
operativas.
Asimismo, el porcentaje de colaboradores que manifestó desacuerdo indica la existencia de
oportunidades de mejora en los mecanismos utilizados para transmitir la información desde los
niveles de supervisión hacia el personal operativo. En conjunto, estos resultados sugieren la
conveniencia de fortalecer la comunicación descendente mediante procesos que favorezcan una
mayor claridad, consistencia y confianza en la información institucional.
Con el propósito de complementar el análisis de la direccionalidad de la comunicación, también se
evaluó el comportamiento del flujo ascendente, específicamente la frecuencia con que los
colaboradores reportan sus actividades al jefe inmediato.
Tabla 3. Frecuencia de reporte de actividades del colaborador hacia el jefe inmediato superior
Nivel de acuerdo (Escala
Likert)
Frecuencia
(f)
Porcentaje
(%)
Porcentaje válido
(%)
Porcentaje acumulado
(%)
Totalmente en desacuerdo 3 10,3 10,3 10,3
En desacuerdo 3 10,3 10,3 20,7
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
5 17,2 17,2 37,9
De acuerdo 2 6,9 6,9 44,8
Totalmente de acuerdo 16 55,2 55,2 100,0
Nota. La mayoría de los colaboradores (62,1 %) manifestó estar de acuerdo o totalmente de acuerdo con
reportar sus actividades al jefe inmediato superior, destacando la categoría "Totalmente de acuerdo" (55,2 %).
A diferencia de los resultados observados en la comunicación descendente, el flujo ascendente
presenta una valoración considerablemente más favorable. El 62,1 % de los colaboradores indicó que
P á g i n a 360
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
reporta regularmente sus actividades al jefe inmediato, siendo la respuesta "Totalmente de acuerdo"
la categoría predominante.
Estos resultados evidencian que los procedimientos relacionados con el reporte de actividades se
encuentran consolidados dentro de la organización y forman parte de la dinámica habitual del trabajo.
No obstante, al comparar estos hallazgos con los obtenidos en la Tabla 2, se observa que la existencia
de mecanismos formales para reportar información no necesariamente se traduce en una percepción
igualmente favorable respecto a la información que reciben los colaboradores desde los niveles
directivos.
En consecuencia, los resultados permiten identificar una diferencia entre ambos sentidos del flujo
comunicacional. Mientras la comunicación ascendente presenta una alta frecuencia de utilización
mediante el reporte de actividades, la comunicación descendente muestra mayores niveles de
neutralidad y desacuerdo respecto a la calidad de la información recibida. Este comportamiento
sugiere la conveniencia de fortalecer los procesos de retroalimentación entre supervisores y
colaboradores, promoviendo una comunicación más equilibrada y participativa que facilite la
coordinación de las actividades y contribuya al logro de los objetivos organizacionales.
Dimensión 2. Barreras organizacionales e interacción entre los equipos de trabajo
La segunda dimensión estuvo orientada a identificar las principales barreras que pueden afectar la
comunicación interna y la interacción entre los colaboradores durante el desarrollo de las actividades
operativas. Particularmente, se evaluó la percepción sobre la existencia de un ambiente de confianza
que favorezca el diálogo, la resolución de conflictos y la comunicación entre los diferentes equipos de
trabajo.
Los resultados muestran que una proporción importante de los participantes mantiene una posición
neutral respecto a este aspecto, lo que evidencia oportunidades para fortalecer los mecanismos de
interacción y comunicación dentro de la organización.
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
reporta regularmente sus actividades al jefe inmediato, siendo la respuesta "Totalmente de acuerdo"
la categoría predominante.
Estos resultados evidencian que los procedimientos relacionados con el reporte de actividades se
encuentran consolidados dentro de la organización y forman parte de la dinámica habitual del trabajo.
No obstante, al comparar estos hallazgos con los obtenidos en la Tabla 2, se observa que la existencia
de mecanismos formales para reportar información no necesariamente se traduce en una percepción
igualmente favorable respecto a la información que reciben los colaboradores desde los niveles
directivos.
En consecuencia, los resultados permiten identificar una diferencia entre ambos sentidos del flujo
comunicacional. Mientras la comunicación ascendente presenta una alta frecuencia de utilización
mediante el reporte de actividades, la comunicación descendente muestra mayores niveles de
neutralidad y desacuerdo respecto a la calidad de la información recibida. Este comportamiento
sugiere la conveniencia de fortalecer los procesos de retroalimentación entre supervisores y
colaboradores, promoviendo una comunicación más equilibrada y participativa que facilite la
coordinación de las actividades y contribuya al logro de los objetivos organizacionales.
Dimensión 2. Barreras organizacionales e interacción entre los equipos de trabajo
La segunda dimensión estuvo orientada a identificar las principales barreras que pueden afectar la
comunicación interna y la interacción entre los colaboradores durante el desarrollo de las actividades
operativas. Particularmente, se evaluó la percepción sobre la existencia de un ambiente de confianza
que favorezca el diálogo, la resolución de conflictos y la comunicación entre los diferentes equipos de
trabajo.
Los resultados muestran que una proporción importante de los participantes mantiene una posición
neutral respecto a este aspecto, lo que evidencia oportunidades para fortalecer los mecanismos de
interacción y comunicación dentro de la organización.
P á g i n a 361
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
Tabla 4. Disponibilidad de libertad y confianza dentro de los equipos de trabajo para resolver
conflictos.
Nivel de acuerdo (Escala
Likert)
Frecuencia
(f)
Porcentaje
(%)
Porcentaje válido
(%)
Porcentaje acumulado
(%)
Totalmente en desacuerdo 2 6,9 6,9 6,9
En desacuerdo 4 13,8 13,8 20,7
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
14 48,3 48,3 69,0
De acuerdo 4 13,8 13,8 82,8
Totalmente de acuerdo 5 17,2 17,2 100,0
Nota. Predominó una postura neutral (48,3 %) respecto a la libertad y confianza para resolver conflictos dentro
de los equipos de trabajo, mientras que el 31,0 % expresó acuerdo y el 20,7 % manifestó desacuerdo.
Como se observa en la Tabla 4, la categoría con mayor frecuencia corresponde a la respuesta "Ni de
acuerdo ni en desacuerdo", representando el 48,3 % de los participantes. Por su parte, el 31,0 %
manifestó una percepción favorable respecto a la existencia de un ambiente de confianza para
resolver conflictos, mientras que el 20,7 % expresó una percepción desfavorable.
Estos resultados indican que una parte importante de los colaboradores no identifica de forma clara
la existencia de espacios plenamente consolidados para abordar diferencias o resolver situaciones
conflictivas dentro de los equipos de trabajo. Si bien la neutralidad no implica necesariamente una
valoración negativa, sí refleja la posibilidad de fortalecer los mecanismos institucionales destinados a
promover una comunicación más abierta y una mayor participación de los colaboradores en la
resolución de situaciones operativas.
De igual manera, el porcentaje de respuestas desfavorables sugiere que algunos trabajadores
perciben limitaciones para expresar opiniones o plantear dificultades relacionadas con sus
actividades. Este aspecto adquiere relevancia en organizaciones donde la coordinación entre
diferentes áreas constituye un elemento esencial para garantizar la continuidad de los procesos
logísticos y comerciales.
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
Tabla 4. Disponibilidad de libertad y confianza dentro de los equipos de trabajo para resolver
conflictos.
Nivel de acuerdo (Escala
Likert)
Frecuencia
(f)
Porcentaje
(%)
Porcentaje válido
(%)
Porcentaje acumulado
(%)
Totalmente en desacuerdo 2 6,9 6,9 6,9
En desacuerdo 4 13,8 13,8 20,7
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
14 48,3 48,3 69,0
De acuerdo 4 13,8 13,8 82,8
Totalmente de acuerdo 5 17,2 17,2 100,0
Nota. Predominó una postura neutral (48,3 %) respecto a la libertad y confianza para resolver conflictos dentro
de los equipos de trabajo, mientras que el 31,0 % expresó acuerdo y el 20,7 % manifestó desacuerdo.
Como se observa en la Tabla 4, la categoría con mayor frecuencia corresponde a la respuesta "Ni de
acuerdo ni en desacuerdo", representando el 48,3 % de los participantes. Por su parte, el 31,0 %
manifestó una percepción favorable respecto a la existencia de un ambiente de confianza para
resolver conflictos, mientras que el 20,7 % expresó una percepción desfavorable.
Estos resultados indican que una parte importante de los colaboradores no identifica de forma clara
la existencia de espacios plenamente consolidados para abordar diferencias o resolver situaciones
conflictivas dentro de los equipos de trabajo. Si bien la neutralidad no implica necesariamente una
valoración negativa, sí refleja la posibilidad de fortalecer los mecanismos institucionales destinados a
promover una comunicación más abierta y una mayor participación de los colaboradores en la
resolución de situaciones operativas.
De igual manera, el porcentaje de respuestas desfavorables sugiere que algunos trabajadores
perciben limitaciones para expresar opiniones o plantear dificultades relacionadas con sus
actividades. Este aspecto adquiere relevancia en organizaciones donde la coordinación entre
diferentes áreas constituye un elemento esencial para garantizar la continuidad de los procesos
logísticos y comerciales.
P á g i n a 362
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
Los hallazgos permiten inferir que la comunicación interpersonal representa un componente
susceptible de fortalecimiento dentro de la organización. La existencia de espacios formales de
diálogo, mecanismos de retroalimentación y estrategias orientadas a la resolución colaborativa de
problemas puede contribuir a mejorar la interacción entre las diferentes áreas de trabajo y favorecer
un clima organizacional más participativo.
Asimismo, los resultados de esta dimensión guardan coherencia con los hallazgos obtenidos en la
evaluación de la comunicación descendente y ascendente. Mientras los colaboradores reportan de
manera sistemática sus actividades hacia los niveles de supervisión, persisten percepciones de
neutralidad respecto a la calidad de la comunicación y a las condiciones para abordar situaciones
conflictivas. En conjunto, estos resultados muestran que el fortalecimiento de la comunicación
organizacional no depende únicamente de la existencia de canales formales, sino también de la
calidad de las relaciones que se establecen entre los distintos niveles jerárquicos y equipos de trabajo.
Desde una perspectiva organizacional, estos hallazgos evidencian la importancia de consolidar
prácticas de comunicación que favorezcan la confianza, la participación y la colaboración entre los
colaboradores, elementos que pueden contribuir a una mejor coordinación de los procesos internos
y al fortalecimiento del desempeño organizacional.
Dimensión 3. Adecuación de los canales de comunicación digitales
La tercera dimensión analizó la percepción de los colaboradores sobre la adecuación de los canales
institucionales de comunicación utilizados por la empresa para la transmisión de información y la
coordinación de las actividades operativas. Considerando que la organización desarrolla sus
operaciones en distintos puntos geográficos de la provincia de Los Ríos, la funcionalidad de las
herramientas digitales constituye un elemento relevante para garantizar la continuidad de los
procesos y la coordinación entre las diferentes áreas.
Los resultados obtenidos muestran una percepción predominantemente neutral respecto a la
suficiencia y funcionamiento de los canales digitales implementados por la empresa, lo que evidencia
oportunidades para fortalecer la infraestructura comunicacional institucional.
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
Los hallazgos permiten inferir que la comunicación interpersonal representa un componente
susceptible de fortalecimiento dentro de la organización. La existencia de espacios formales de
diálogo, mecanismos de retroalimentación y estrategias orientadas a la resolución colaborativa de
problemas puede contribuir a mejorar la interacción entre las diferentes áreas de trabajo y favorecer
un clima organizacional más participativo.
Asimismo, los resultados de esta dimensión guardan coherencia con los hallazgos obtenidos en la
evaluación de la comunicación descendente y ascendente. Mientras los colaboradores reportan de
manera sistemática sus actividades hacia los niveles de supervisión, persisten percepciones de
neutralidad respecto a la calidad de la comunicación y a las condiciones para abordar situaciones
conflictivas. En conjunto, estos resultados muestran que el fortalecimiento de la comunicación
organizacional no depende únicamente de la existencia de canales formales, sino también de la
calidad de las relaciones que se establecen entre los distintos niveles jerárquicos y equipos de trabajo.
Desde una perspectiva organizacional, estos hallazgos evidencian la importancia de consolidar
prácticas de comunicación que favorezcan la confianza, la participación y la colaboración entre los
colaboradores, elementos que pueden contribuir a una mejor coordinación de los procesos internos
y al fortalecimiento del desempeño organizacional.
Dimensión 3. Adecuación de los canales de comunicación digitales
La tercera dimensión analizó la percepción de los colaboradores sobre la adecuación de los canales
institucionales de comunicación utilizados por la empresa para la transmisión de información y la
coordinación de las actividades operativas. Considerando que la organización desarrolla sus
operaciones en distintos puntos geográficos de la provincia de Los Ríos, la funcionalidad de las
herramientas digitales constituye un elemento relevante para garantizar la continuidad de los
procesos y la coordinación entre las diferentes áreas.
Los resultados obtenidos muestran una percepción predominantemente neutral respecto a la
suficiencia y funcionamiento de los canales digitales implementados por la empresa, lo que evidencia
oportunidades para fortalecer la infraestructura comunicacional institucional.
P á g i n a 363
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
Tabla 5. Evaluación sobre si los canales de comunicación institucionales están correctamente
establecidos
Nivel de acuerdo (Escala
Likert)
Frecuencia
(f)
Porcentaje
(%)
Porcentaje válido
(%)
Porcentaje acumulado
(%)
Totalmente en desacuerdo 3 10,3 10,3 10,3
En desacuerdo 4 13,8 13,8 24,1
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
14 48,3 48,3 72,4
De acuerdo 5 17,2 17,2 89,7
Totalmente de acuerdo 3 10,3 10,3 100,0
Nota. La mayoría de los participantes (48,3 %) mantuvo una posición neutral respecto a si los canales de
comunicación institucionales están correctamente establecidos, mientras que el 27,5 % manifestó acuerdo y el
24,1 % expresó desacuerdo.
Los resultados evidencian que casi la mitad de los colaboradores (48,3 %) adoptó una posición neutral
respecto a la adecuación de los canales institucionales de comunicación. Por otra parte, el 27,5 %
manifestó una percepción favorable, mientras que el 24,1 % expresó desacuerdo, lo que refleja
diferencias en la valoración del funcionamiento de las herramientas utilizadas por la organización para
la gestión de la información.
La predominancia de respuestas neutrales sugiere que, si bien los canales digitales se encuentran
disponibles, existe margen para optimizar su funcionamiento y mejorar la experiencia de los usuarios.
De igual forma, el porcentaje de respuestas desfavorables indica que una parte del personal identifica
dificultades relacionadas con el acceso o la utilización de estos medios de comunicación durante el
desarrollo de sus actividades.
Con el propósito de complementar la información obtenida mediante la encuesta, se realizó una
entrevista en profundidad al director de operaciones zonales, cuyos resultados permitieron
contextualizar los hallazgos cuantitativos. Desde la perspectiva directiva, la empresa dispone de
herramientas tecnológicas suficientes para apoyar la gestión operativa; sin embargo, el personal
señaló situaciones relacionadas con la conectividad en determinadas zonas de cobertura, la
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
Tabla 5. Evaluación sobre si los canales de comunicación institucionales están correctamente
establecidos
Nivel de acuerdo (Escala
Likert)
Frecuencia
(f)
Porcentaje
(%)
Porcentaje válido
(%)
Porcentaje acumulado
(%)
Totalmente en desacuerdo 3 10,3 10,3 10,3
En desacuerdo 4 13,8 13,8 24,1
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
14 48,3 48,3 72,4
De acuerdo 5 17,2 17,2 89,7
Totalmente de acuerdo 3 10,3 10,3 100,0
Nota. La mayoría de los participantes (48,3 %) mantuvo una posición neutral respecto a si los canales de
comunicación institucionales están correctamente establecidos, mientras que el 27,5 % manifestó acuerdo y el
24,1 % expresó desacuerdo.
Los resultados evidencian que casi la mitad de los colaboradores (48,3 %) adoptó una posición neutral
respecto a la adecuación de los canales institucionales de comunicación. Por otra parte, el 27,5 %
manifestó una percepción favorable, mientras que el 24,1 % expresó desacuerdo, lo que refleja
diferencias en la valoración del funcionamiento de las herramientas utilizadas por la organización para
la gestión de la información.
La predominancia de respuestas neutrales sugiere que, si bien los canales digitales se encuentran
disponibles, existe margen para optimizar su funcionamiento y mejorar la experiencia de los usuarios.
De igual forma, el porcentaje de respuestas desfavorables indica que una parte del personal identifica
dificultades relacionadas con el acceso o la utilización de estos medios de comunicación durante el
desarrollo de sus actividades.
Con el propósito de complementar la información obtenida mediante la encuesta, se realizó una
entrevista en profundidad al director de operaciones zonales, cuyos resultados permitieron
contextualizar los hallazgos cuantitativos. Desde la perspectiva directiva, la empresa dispone de
herramientas tecnológicas suficientes para apoyar la gestión operativa; sin embargo, el personal
señaló situaciones relacionadas con la conectividad en determinadas zonas de cobertura, la
P á g i n a 364
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
sincronización de la información y el uso simultáneo de diferentes canales digitales, aspectos que
pueden afectar la fluidez de la comunicación cotidiana.
La triangulación de ambas fuentes evidencia que la percepción sobre la eficacia de los canales
institucionales varía según el nivel organizacional desde el cual se analiza el proceso comunicativo.
Mientras la dirección considera que la infraestructura tecnológica responde a las necesidades
operativas, los colaboradores identifican aspectos susceptibles de mejora asociados principalmente a
las condiciones de uso y al funcionamiento cotidiano de las herramientas implementadas.
Síntesis general de los resultados
El análisis conjunto de las tres dimensiones permite identificar un patrón consistente en la percepción
de los colaboradores sobre la gestión de la comunicación interna. En primer lugar, la comunicación
descendente presenta mayores niveles de neutralidad y desacuerdo respecto a la calidad de la
información recibida, mientras que la comunicación ascendente muestra una participación más activa
a través del reporte sistemático de actividades. En segundo lugar, las barreras organizacionales
evidencian oportunidades para fortalecer los espacios de diálogo y la interacción entre los equipos de
trabajo. Finalmente, la evaluación de los canales digitales revela la necesidad de optimizar su
funcionamiento para responder de manera más eficiente a las condiciones operativas de la
organización.
En conjunto, estos resultados indican que la comunicación interna constituye un componente
estratégico para la coordinación de las actividades y el desempeño de los colaboradores. Si bien la
organización dispone de mecanismos formales de comunicación, los hallazgos sugieren la
conveniencia de fortalecer la articulación entre los diferentes flujos comunicacionales, promover una
mayor retroalimentación entre los niveles jerárquicos y optimizar el uso de las herramientas digitales
institucionales. Estos elementos constituyen la base para la interpretación desarrollada en el apartado
de discusión.
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
sincronización de la información y el uso simultáneo de diferentes canales digitales, aspectos que
pueden afectar la fluidez de la comunicación cotidiana.
La triangulación de ambas fuentes evidencia que la percepción sobre la eficacia de los canales
institucionales varía según el nivel organizacional desde el cual se analiza el proceso comunicativo.
Mientras la dirección considera que la infraestructura tecnológica responde a las necesidades
operativas, los colaboradores identifican aspectos susceptibles de mejora asociados principalmente a
las condiciones de uso y al funcionamiento cotidiano de las herramientas implementadas.
Síntesis general de los resultados
El análisis conjunto de las tres dimensiones permite identificar un patrón consistente en la percepción
de los colaboradores sobre la gestión de la comunicación interna. En primer lugar, la comunicación
descendente presenta mayores niveles de neutralidad y desacuerdo respecto a la calidad de la
información recibida, mientras que la comunicación ascendente muestra una participación más activa
a través del reporte sistemático de actividades. En segundo lugar, las barreras organizacionales
evidencian oportunidades para fortalecer los espacios de diálogo y la interacción entre los equipos de
trabajo. Finalmente, la evaluación de los canales digitales revela la necesidad de optimizar su
funcionamiento para responder de manera más eficiente a las condiciones operativas de la
organización.
En conjunto, estos resultados indican que la comunicación interna constituye un componente
estratégico para la coordinación de las actividades y el desempeño de los colaboradores. Si bien la
organización dispone de mecanismos formales de comunicación, los hallazgos sugieren la
conveniencia de fortalecer la articulación entre los diferentes flujos comunicacionales, promover una
mayor retroalimentación entre los niveles jerárquicos y optimizar el uso de las herramientas digitales
institucionales. Estos elementos constituyen la base para la interpretación desarrollada en el apartado
de discusión.
P á g i n a 365
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos evidencian que la gestión de la comunicación interna desempeña un papel
relevante en la coordinación de las actividades y en el desempeño de los colaboradores de la empresa
analizada. La integración de la información cuantitativa y cualitativa permitió identificar diferencias
entre la percepción del personal operativo y la visión de la dirección respecto al funcionamiento de
los canales institucionales. Mientras que desde el nivel directivo se considera que los mecanismos de
comunicación responden a las necesidades de la organización, una parte importante de los
colaboradores manifestó percepciones neutrales o desfavorables sobre la calidad de la información
recibida, la confianza para resolver conflictos y la efectividad de los canales digitales. Estos resultados
coinciden con Contreras Delgado y Garibay Rendón (2021), quienes señalan que la incorporación de
herramientas tecnológicas solo resulta efectiva cuando está acompañada por procesos de adaptación
organizacional y retroalimentación permanente.
Uno de los hallazgos más significativos fue el predominio de respuestas neutrales en diferentes
dimensiones de la comunicación interna. Cerca de la mitad de los participantes manifestó una posición
intermedia respecto a la confianza para resolver conflictos y a la adecuación de los canales
institucionales. Aunque esta tendencia no permite concluir la existencia de un clima organizacional
desfavorable, sí evidencia oportunidades para fortalecer la comunicación entre los diferentes niveles
jerárquicos y promover una mayor participación de los colaboradores en los procesos de intercambio
de información.
En este sentido, Dávila Morán et al. (2021) sostienen que la calidad de la comunicación influye en el
compromiso organizacional y en la participación activa de los trabajadores, especialmente cuando
existen espacios de diálogo y retroalimentación. Los resultados del presente estudio respaldan esta
perspectiva, ya que la neutralidad observada puede reflejar la necesidad de consolidar mecanismos
que favorezcan una comunicación más abierta y colaborativa.
Asimismo, se identificó una diferencia entre la comunicación descendente y la comunicación
ascendente.
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos evidencian que la gestión de la comunicación interna desempeña un papel
relevante en la coordinación de las actividades y en el desempeño de los colaboradores de la empresa
analizada. La integración de la información cuantitativa y cualitativa permitió identificar diferencias
entre la percepción del personal operativo y la visión de la dirección respecto al funcionamiento de
los canales institucionales. Mientras que desde el nivel directivo se considera que los mecanismos de
comunicación responden a las necesidades de la organización, una parte importante de los
colaboradores manifestó percepciones neutrales o desfavorables sobre la calidad de la información
recibida, la confianza para resolver conflictos y la efectividad de los canales digitales. Estos resultados
coinciden con Contreras Delgado y Garibay Rendón (2021), quienes señalan que la incorporación de
herramientas tecnológicas solo resulta efectiva cuando está acompañada por procesos de adaptación
organizacional y retroalimentación permanente.
Uno de los hallazgos más significativos fue el predominio de respuestas neutrales en diferentes
dimensiones de la comunicación interna. Cerca de la mitad de los participantes manifestó una posición
intermedia respecto a la confianza para resolver conflictos y a la adecuación de los canales
institucionales. Aunque esta tendencia no permite concluir la existencia de un clima organizacional
desfavorable, sí evidencia oportunidades para fortalecer la comunicación entre los diferentes niveles
jerárquicos y promover una mayor participación de los colaboradores en los procesos de intercambio
de información.
En este sentido, Dávila Morán et al. (2021) sostienen que la calidad de la comunicación influye en el
compromiso organizacional y en la participación activa de los trabajadores, especialmente cuando
existen espacios de diálogo y retroalimentación. Los resultados del presente estudio respaldan esta
perspectiva, ya que la neutralidad observada puede reflejar la necesidad de consolidar mecanismos
que favorezcan una comunicación más abierta y colaborativa.
Asimismo, se identificó una diferencia entre la comunicación descendente y la comunicación
ascendente.
P á g i n a 366
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
Mientras la mayoría de los colaboradores reportó cumplir regularmente con el envío de información
hacia sus superiores, la percepción sobre la claridad y credibilidad de la información recibida desde
los niveles directivos presentó una distribución más heterogénea. Estos hallazgos sugieren que,
aunque los procesos formales de reporte funcionan de manera sistemática, existen oportunidades
para fortalecer la calidad de la comunicación descendente y mejorar los procesos de
retroalimentación.
Estos resultados son consistentes con investigaciones desarrolladas en organizaciones ecuatorianas,
donde se ha señalado que las estructuras jerárquicas pueden dificultar la circulación efectiva de la
información cuando predominan modelos de comunicación unidireccionales (Duque-Rengel et al.,
2022). En la misma línea, Castro-Martínez y Díaz-Morilla (2020) y Quezada-Rodríguez et al. (2020)
destacan que la comunicación bidireccional favorece el compromiso organizacional, fortalece el
trabajo colaborativo y contribuye al mejor desempeño laboral.
Respecto a las barreras organizacionales, una proporción importante de los colaboradores mantuvo
una posición neutral sobre la existencia de un ambiente de confianza para resolver conflictos entre
los equipos de trabajo. Aunque esta percepción no implica necesariamente un clima organizacional
negativo, sí pone de manifiesto la conveniencia de fortalecer los mecanismos de comunicación
interpersonal y los espacios institucionales destinados al diálogo y la resolución colaborativa de
problemas.
Estos hallazgos coinciden con Aronés Cisneros et al. (2024), quienes señalan que las barreras
semánticas, organizacionales y ambientales pueden limitar la comprensión de los mensajes y afectar
la coordinación entre las diferentes áreas. De forma similar, Díaz-Chuquipiondo (2021) sostiene que
la comunicación horizontal constituye un elemento estratégico para facilitar la interacción entre
departamentos y garantizar la continuidad de los procesos organizacionales.
La información obtenida mediante la entrevista complementó estos resultados al evidenciar
diferencias entre la percepción de la dirección y la experiencia del personal operativo. Mientras la
gerencia considera adecuados los mecanismos de comunicación implementados, los colaboradores
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
Mientras la mayoría de los colaboradores reportó cumplir regularmente con el envío de información
hacia sus superiores, la percepción sobre la claridad y credibilidad de la información recibida desde
los niveles directivos presentó una distribución más heterogénea. Estos hallazgos sugieren que,
aunque los procesos formales de reporte funcionan de manera sistemática, existen oportunidades
para fortalecer la calidad de la comunicación descendente y mejorar los procesos de
retroalimentación.
Estos resultados son consistentes con investigaciones desarrolladas en organizaciones ecuatorianas,
donde se ha señalado que las estructuras jerárquicas pueden dificultar la circulación efectiva de la
información cuando predominan modelos de comunicación unidireccionales (Duque-Rengel et al.,
2022). En la misma línea, Castro-Martínez y Díaz-Morilla (2020) y Quezada-Rodríguez et al. (2020)
destacan que la comunicación bidireccional favorece el compromiso organizacional, fortalece el
trabajo colaborativo y contribuye al mejor desempeño laboral.
Respecto a las barreras organizacionales, una proporción importante de los colaboradores mantuvo
una posición neutral sobre la existencia de un ambiente de confianza para resolver conflictos entre
los equipos de trabajo. Aunque esta percepción no implica necesariamente un clima organizacional
negativo, sí pone de manifiesto la conveniencia de fortalecer los mecanismos de comunicación
interpersonal y los espacios institucionales destinados al diálogo y la resolución colaborativa de
problemas.
Estos hallazgos coinciden con Aronés Cisneros et al. (2024), quienes señalan que las barreras
semánticas, organizacionales y ambientales pueden limitar la comprensión de los mensajes y afectar
la coordinación entre las diferentes áreas. De forma similar, Díaz-Chuquipiondo (2021) sostiene que
la comunicación horizontal constituye un elemento estratégico para facilitar la interacción entre
departamentos y garantizar la continuidad de los procesos organizacionales.
La información obtenida mediante la entrevista complementó estos resultados al evidenciar
diferencias entre la percepción de la dirección y la experiencia del personal operativo. Mientras la
gerencia considera adecuados los mecanismos de comunicación implementados, los colaboradores
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Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
identificaron dificultades relacionadas con la interacción cotidiana y la coordinación entre áreas. Esta
diferencia resalta la importancia de incorporar mecanismos permanentes de retroalimentación que
permitan ajustar las estrategias comunicacionales a las necesidades reales de la organización.
Los resultados relacionados con los canales digitales muestran que, aunque la organización dispone
de herramientas tecnológicas para apoyar la comunicación interna, una proporción importante de los
colaboradores mantiene una valoración neutral sobre su funcionamiento. La información obtenida
durante la entrevista permitió identificar que estas percepciones se relacionan principalmente con
aspectos asociados a la conectividad, la sincronización de la información y el uso simultáneo de
diferentes medios de comunicación. En consecuencia, la disponibilidad de plataformas digitales no
garantiza, por sí sola, una comunicación organizacional efectiva.
Estos hallazgos encuentran respaldo en la Teoría de la Riqueza de los Medios (Daft & Lengel, 1986), la
cual sostiene que la efectividad de un canal depende de su capacidad para transmitir información de
acuerdo con el grado de complejidad de los mensajes. Desde esta perspectiva, la incorporación de
herramientas tecnológicas debe complementarse con protocolos de comunicación claros, estrategias
de capacitación y mecanismos que aseguren la comprensión oportuna de la información por parte de
todos los colaboradores.
Los resultados también son consistentes con investigaciones recientes desarrolladas en
organizaciones latinoamericanas, las cuales indican que la transformación digital produce mejores
resultados cuando se acompaña de cambios en la cultura organizacional y en los procesos de
coordinación interna (Picón Rozo & Castaño Gil, 2023). En este sentido, la tecnología representa un
recurso que facilita la comunicación, pero su efectividad depende de la manera en que es integrada a
las prácticas organizacionales.
De igual forma, las diferencias identificadas entre la percepción de la dirección y la del personal
operativo pueden interpretarse desde la Teoría del Intercambio Social, la cual plantea que las
relaciones entre la organización y sus colaboradores se fortalecen cuando existe confianza, apoyo y
reciprocidad. Aunque la mayoría de los trabajadores manifestó cumplir con los procesos formales de
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
identificaron dificultades relacionadas con la interacción cotidiana y la coordinación entre áreas. Esta
diferencia resalta la importancia de incorporar mecanismos permanentes de retroalimentación que
permitan ajustar las estrategias comunicacionales a las necesidades reales de la organización.
Los resultados relacionados con los canales digitales muestran que, aunque la organización dispone
de herramientas tecnológicas para apoyar la comunicación interna, una proporción importante de los
colaboradores mantiene una valoración neutral sobre su funcionamiento. La información obtenida
durante la entrevista permitió identificar que estas percepciones se relacionan principalmente con
aspectos asociados a la conectividad, la sincronización de la información y el uso simultáneo de
diferentes medios de comunicación. En consecuencia, la disponibilidad de plataformas digitales no
garantiza, por sí sola, una comunicación organizacional efectiva.
Estos hallazgos encuentran respaldo en la Teoría de la Riqueza de los Medios (Daft & Lengel, 1986), la
cual sostiene que la efectividad de un canal depende de su capacidad para transmitir información de
acuerdo con el grado de complejidad de los mensajes. Desde esta perspectiva, la incorporación de
herramientas tecnológicas debe complementarse con protocolos de comunicación claros, estrategias
de capacitación y mecanismos que aseguren la comprensión oportuna de la información por parte de
todos los colaboradores.
Los resultados también son consistentes con investigaciones recientes desarrolladas en
organizaciones latinoamericanas, las cuales indican que la transformación digital produce mejores
resultados cuando se acompaña de cambios en la cultura organizacional y en los procesos de
coordinación interna (Picón Rozo & Castaño Gil, 2023). En este sentido, la tecnología representa un
recurso que facilita la comunicación, pero su efectividad depende de la manera en que es integrada a
las prácticas organizacionales.
De igual forma, las diferencias identificadas entre la percepción de la dirección y la del personal
operativo pueden interpretarse desde la Teoría del Intercambio Social, la cual plantea que las
relaciones entre la organización y sus colaboradores se fortalecen cuando existe confianza, apoyo y
reciprocidad. Aunque la mayoría de los trabajadores manifestó cumplir con los procesos formales de
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Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
reporte, también se evidenciaron oportunidades para fortalecer la credibilidad de la comunicación
descendente y ampliar los espacios de retroalimentación entre los distintos niveles jerárquicos. Estos
elementos favorecen una mayor alineación entre las decisiones organizacionales y las actividades
desarrolladas por el personal.
Desde una perspectiva práctica, los hallazgos aportan evidencia útil para las empresas dedicadas a la
distribución comercial masiva, al mostrar que el fortalecimiento de la comunicación interna no
depende únicamente de la incorporación de nuevas tecnologías, sino también del desarrollo de
estrategias orientadas a mejorar la calidad de la información, promover la coordinación entre áreas y
consolidar procesos permanentes de retroalimentación. Estas acciones pueden contribuir a optimizar
la coordinación operativa y favorecer el desempeño de los colaboradores.
Finalmente, los resultados deben interpretarse considerando el alcance metodológico del estudio,
desarrollado mediante un censo aplicado en una única unidad operativa de una empresa distribuidora
de la provincia de Los Ríos. Si bien este diseño permitió obtener un diagnóstico detallado del contexto
analizado, futuras investigaciones podrían ampliar el número de organizaciones participantes e
incorporar modelos analíticos que profundicen en la relación entre comunicación organizacional,
liderazgo, clima laboral y desempeño.
En conjunto, la evidencia obtenida confirma que la comunicación interna constituye un elemento
estratégico para el funcionamiento de las empresas de distribución comercial. La articulación entre
una comunicación descendente efectiva, mecanismos de retroalimentación, espacios de interacción
entre equipos y un uso adecuado de los canales digitales puede favorecer una mejor coordinación de
los procesos y contribuir al fortalecimiento del desempeño organizacional, aportando evidencia útil
para el diseño de estrategias de gestión más integradas y participativas.
CONCLUSIONES
La presente investigación permitió evaluar la gestión de la comunicación interna y su relación con el
desempeño laboral en una empresa del sector de distribución comercial masiva de la provincia de Los
Ríos, Ecuador. Los resultados evidencian que la comunicación organizacional constituye un
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
reporte, también se evidenciaron oportunidades para fortalecer la credibilidad de la comunicación
descendente y ampliar los espacios de retroalimentación entre los distintos niveles jerárquicos. Estos
elementos favorecen una mayor alineación entre las decisiones organizacionales y las actividades
desarrolladas por el personal.
Desde una perspectiva práctica, los hallazgos aportan evidencia útil para las empresas dedicadas a la
distribución comercial masiva, al mostrar que el fortalecimiento de la comunicación interna no
depende únicamente de la incorporación de nuevas tecnologías, sino también del desarrollo de
estrategias orientadas a mejorar la calidad de la información, promover la coordinación entre áreas y
consolidar procesos permanentes de retroalimentación. Estas acciones pueden contribuir a optimizar
la coordinación operativa y favorecer el desempeño de los colaboradores.
Finalmente, los resultados deben interpretarse considerando el alcance metodológico del estudio,
desarrollado mediante un censo aplicado en una única unidad operativa de una empresa distribuidora
de la provincia de Los Ríos. Si bien este diseño permitió obtener un diagnóstico detallado del contexto
analizado, futuras investigaciones podrían ampliar el número de organizaciones participantes e
incorporar modelos analíticos que profundicen en la relación entre comunicación organizacional,
liderazgo, clima laboral y desempeño.
En conjunto, la evidencia obtenida confirma que la comunicación interna constituye un elemento
estratégico para el funcionamiento de las empresas de distribución comercial. La articulación entre
una comunicación descendente efectiva, mecanismos de retroalimentación, espacios de interacción
entre equipos y un uso adecuado de los canales digitales puede favorecer una mejor coordinación de
los procesos y contribuir al fortalecimiento del desempeño organizacional, aportando evidencia útil
para el diseño de estrategias de gestión más integradas y participativas.
CONCLUSIONES
La presente investigación permitió evaluar la gestión de la comunicación interna y su relación con el
desempeño laboral en una empresa del sector de distribución comercial masiva de la provincia de Los
Ríos, Ecuador. Los resultados evidencian que la comunicación organizacional constituye un
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Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
componente relevante para el funcionamiento de la empresa, identificándose oportunidades de
mejora relacionadas con la direccionalidad de los flujos de información, la interacción entre los
equipos de trabajo y la utilización de los canales digitales institucionales.
En primer lugar, se observó una diferencia entre la percepción de la comunicación descendente y la
comunicación ascendente. Mientras la mayoría de los colaboradores manifestó reportar regularmente
sus actividades al jefe inmediato, la evaluación de la información recibida desde los niveles de
supervisión presentó mayores niveles de neutralidad y desacuerdo. Estos resultados sugieren la
conveniencia de fortalecer los mecanismos de comunicación bidireccional y los procesos de
retroalimentación entre directivos y colaboradores, favoreciendo una mayor claridad y credibilidad
en la información institucional.
En segundo lugar, la evaluación de las barreras organizacionales mostró que una proporción
importante de los participantes mantuvo una posición neutral respecto a la existencia de espacios de
confianza para la resolución de conflictos entre equipos de trabajo. Aunque estos resultados no
permiten establecer una valoración negativa del clima organizacional, sí evidencian la necesidad de
promover estrategias que fortalezcan la comunicación interpersonal, la colaboración entre áreas y la
participación de los colaboradores en los procesos de mejora organizacional.
Asimismo, los resultados relacionados con los canales digitales indican que la disponibilidad de
herramientas tecnológicas no garantiza, por sí sola, una comunicación organizacional efectiva. Las
diferencias identificadas entre la percepción del personal operativo y la visión de la dirección ponen
de manifiesto la importancia de complementar la incorporación de tecnologías con políticas
institucionales que promuevan el uso adecuado de los canales de comunicación, la actualización
permanente de la información y mecanismos efectivos de retroalimentación.
Desde el punto de vista práctico, los hallazgos obtenidos ofrecen información útil para la toma de
decisiones en empresas dedicadas a la distribución comercial masiva. El fortalecimiento de la
comunicación interna mediante procesos más integrados, participativos y orientados a la
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
componente relevante para el funcionamiento de la empresa, identificándose oportunidades de
mejora relacionadas con la direccionalidad de los flujos de información, la interacción entre los
equipos de trabajo y la utilización de los canales digitales institucionales.
En primer lugar, se observó una diferencia entre la percepción de la comunicación descendente y la
comunicación ascendente. Mientras la mayoría de los colaboradores manifestó reportar regularmente
sus actividades al jefe inmediato, la evaluación de la información recibida desde los niveles de
supervisión presentó mayores niveles de neutralidad y desacuerdo. Estos resultados sugieren la
conveniencia de fortalecer los mecanismos de comunicación bidireccional y los procesos de
retroalimentación entre directivos y colaboradores, favoreciendo una mayor claridad y credibilidad
en la información institucional.
En segundo lugar, la evaluación de las barreras organizacionales mostró que una proporción
importante de los participantes mantuvo una posición neutral respecto a la existencia de espacios de
confianza para la resolución de conflictos entre equipos de trabajo. Aunque estos resultados no
permiten establecer una valoración negativa del clima organizacional, sí evidencian la necesidad de
promover estrategias que fortalezcan la comunicación interpersonal, la colaboración entre áreas y la
participación de los colaboradores en los procesos de mejora organizacional.
Asimismo, los resultados relacionados con los canales digitales indican que la disponibilidad de
herramientas tecnológicas no garantiza, por sí sola, una comunicación organizacional efectiva. Las
diferencias identificadas entre la percepción del personal operativo y la visión de la dirección ponen
de manifiesto la importancia de complementar la incorporación de tecnologías con políticas
institucionales que promuevan el uso adecuado de los canales de comunicación, la actualización
permanente de la información y mecanismos efectivos de retroalimentación.
Desde el punto de vista práctico, los hallazgos obtenidos ofrecen información útil para la toma de
decisiones en empresas dedicadas a la distribución comercial masiva. El fortalecimiento de la
comunicación interna mediante procesos más integrados, participativos y orientados a la
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Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
retroalimentación puede contribuir a mejorar la coordinación entre áreas, optimizar los procesos
operativos y favorecer el desempeño de los colaboradores.
Finalmente, debido a que la investigación se desarrolló en una única unidad operativa mediante un
censo de 29 colaboradores, los resultados deben interpretarse dentro del contexto específico
analizado. Se recomienda que futuras investigaciones amplíen el número de organizaciones
participantes, incorporen muestras de mayor tamaño y evalúen otros factores organizacionales, como
el liderazgo, el clima laboral, el compromiso organizacional y la cultura institucional, con el fin de
profundizar en la comprensión de la relación entre la comunicación interna y el desempeño laboral.
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Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
retroalimentación puede contribuir a mejorar la coordinación entre áreas, optimizar los procesos
operativos y favorecer el desempeño de los colaboradores.
Finalmente, debido a que la investigación se desarrolló en una única unidad operativa mediante un
censo de 29 colaboradores, los resultados deben interpretarse dentro del contexto específico
analizado. Se recomienda que futuras investigaciones amplíen el número de organizaciones
participantes, incorporen muestras de mayor tamaño y evalúen otros factores organizacionales, como
el liderazgo, el clima laboral, el compromiso organizacional y la cultura institucional, con el fin de
profundizar en la comprensión de la relación entre la comunicación interna y el desempeño laboral.
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P á g i n a 373
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
https://doi.org/https://doi.org/10.3145/epi.2020.mar.05
Vicente Ramos, W., & Mayta Huiza, D. A. (2024). Análisis bibliométrico de investigaciones en
microfinanzas sostenibles. . PODIUM((45)), 15–32.
https://doi.org/https://doi.org/10.31095/podium.2024.45.2
Zhao, L., Guo, W., Fang, S. C., & An, Q. (2024). Enhancing supply chain coordination through
transparency initiatives to mitigate product returns. Journal of Retailing and Consumer
Services, 78. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.jretconser.2024.103756
Revista Científica y Académica. Vol. 6, No. 3, Julio-Septiembre Año 2026
https://doi.org/https://doi.org/10.3145/epi.2020.mar.05
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microfinanzas sostenibles. . PODIUM((45)), 15–32.
https://doi.org/https://doi.org/10.31095/podium.2024.45.2
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transparency initiatives to mitigate product returns. Journal of Retailing and Consumer
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