Fecha de recepción: 04/04/2024
Fecha de aprobación: 07/05/2024
P á g i n a 110
Revista Científica y Académica. Vol. 4, No. 1, Abril, Junio Año 2024
El Liderazgo en la Red Social de
Telesecundaria. El Caso de una Entidad del
Sureste de México
Leadership in Social Network for Telesecondary Schools.
The Case of a Southern Entity in Mexico
Dr. Jorge Alberto Morales Avalos
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, México
Dra. Silvia Patricia Aquino Zúñiga
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, México
P á g i n a 111
Revista Científica y Académica. Vol. 4, No. 2, Abril, Junio Año 2024
DOI: https://doi.org/10.61384/r.c.a..v4i1.190
El Liderazgo en la Red Social de Telesecundaria. El Caso de una
Entidad del Sureste de México
Dr. Jorge Alberto Morales Avalos
saceteapa@hotmail.com
https://orcid.org/0000-0001-5941-2606
Becario de Posdoctorado Universidad
Juárez Autónoma de Tabasco, México
Dra. Silvia Patricia Aquino Zúñiga
saquinozuniga@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-7223-8582
Profesora Investigadora Universidad
Juárez Autónoma de Tabasco, México
RESUMEN
Un directivo y el liderazgo que éste ejerce es un elemento esencial en toda organización
educativa ya que se actuación tiene como fin orientar los esfuerzos de un colectivo hacia un
objetivo común. El liderazgo en grupos humanos ha sido ampliamente teorizado, estudiado y
debatido; un líder cumple la función de decidir y llevar a cabo sus decisiones y, además, de
hacerse cargo de las responsabilidades que surjan. Este artículo tiene como propósitos: a)
conocer las perspectivas sobre el liderazgo en el ámbito educativo; b) identificar al Actor
Educativo más importante en el subsistema de Telesecundaria en el estado de Tabasco. El
estudio se realizó bajo el enfoque cuantitativo y se usó el Método de Análisis de Redes Social
[ARS]. Se analizaron aspectos relacionados con la posición del actor principal en una red
(centralidad, intermediación y cercanía). Los resultados indican que el actor mas importante de
la Red Social de Telesecundaria es el Director de la escuela telesecundaria.
Palabras clave: Liderazgo, Análisis de Redes Sociales, Actores Educativos
Recibido: 05-abril-2024 / Aprobado: 10-mayo-2024
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Revista Científica y Académica. Vol. 4, No. 2, Abril, Junio Año 2024
Leadership in Social Network for Telesecondary Schools. The
Case of a Southern Entity in Mexico
ABSTRACT
The most important actor and the leadership that he exercises is an essential element in any
social organization since its purpose is to guide the efforts of a collective toward a common goal.
Leadership in human groups has been widely theorized, studied and debated in the 20th
century; A leader fulfills the function of deciding and carrying out his decisions and, in addition,
of taking charge of the responsibilities that they entail. The purpose of this article is: a) to know
the perspectives on leadership in the educational field; b) to identify the most important
Educational Actor in the telesecundaria subsystem in the state of Tabasco and its relationship
with exercising a transformational leadership style. The study was conducted under the
quantitative approach and the Social Network Analysis Method [ARS] was used. The participants
were the subjects that occupy a position in the organizational structure of the telesecundaria
subsystem, as well as in the structure of an educational center, aspects related to the position
of the main actor in a network (centrality, intermediation and proximity) were analyzed. The
results indicate that the most important actor of the Social Network of telesecundaria is the
School Director.
Keywords: leadership, Social Network Analysis, educational actors
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Revista Científica y Académica. Vol. 4, No. 2, Abril, Junio Año 2024
INTRODUCCIÓN
Los actores que intervienen y que influyen directamente en el proceso de enseñanza y
aprendizaje tienen que ejercer un liderazgo que conlleve al éxito de los fines de la educación,
donde se requiere tener una gama de conocimientos, valores y actitudes cada vez más sólidos
para enfrentar los desafíos y las demandas de la sociedad.
La palabra liderazgo, tiene su origen en la lengua inglesa y el origen etimológico de las palabras
líder y liderazgo es: “laed”, que significa “camino”. Laeden, verbo que significa “viajar”, se refiere
también a la acción de ir con alguien, de “llevarlo de la mano”, conducirlo, guiarlo, encaminarlo,
orientarlo, puede tener sus orígenes en el latín: “leit” que traducido al español significa:
“avanzar o ir hacia adelante” (Ganga y Navarrete, 2013); se establece entonces que un líder es
un sujeto activo, un guía de grupo, un persona con iniciativa que puede modificar o transformar
algo.
Los estudios de liderazgo en los directores de instituciones educativas están referidas a las
relaciones del director y el colectivo docente, y la relación del director con la eficacia de la
escuela (Bolívar, 1997; 2010; Fullan, 2002; Antúnez, 2004; Gaspar y Rojas, 2006; Tapia, Becerra,
Mansilla, y Saavedra, 2011; Fernández y Hernández, 2013; Zorrilla, 2013).
Murillo (2006) identifica cuatro estilos de liderazgo en el contexto educativo: liderazgo
carismático; liderazgo instruccional; liderazgo en función del logro de objetivos y resolución de
problemas; y liderazgo función del aspecto predominante. Cada estilo define la forma de dirigir
la institución educativa.
Liderazgo Carismático
Fue Weber (1922) quien usó el término “carisma” para describir una manera de influencia no
basada en una autoridad formal, sino basada en percepciones de los seguidores hacia un
determinado sujeto, al que le están conferidas cualidades excepcionales.
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Revista Científica y Académica. Vol. 4, No. 2, Abril, Junio Año 2024
Este estilo de liderazgo es de gran aceptación en los sistemas educativos en países como Estados
Unidos, Francia y España (Hargreaves y Fink, 2008; Woycikowska y De Clercq, 2008; Elizondo,
2010; Bolívar, 2010).
De acuerdo con House (1976; 2002) los líderes carismáticos poseen rasgos, como confianza en
sí, convicciones sólidas; la capacidad de expresar una visión de transformación e iniciarla,
comunicar altas expectativas, necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos, entusiasmo y
emoción, y estar en contacto con la realidad; otros estudios realizados por Conger y Kanungo
(1987; 1998) precisan que el carisma es un fenómeno atribucional, pues los seguidores con base
en las observaciones de conducta y en resultados relacionados con su manera de ser le adjudican
cualidades especiales al líder, dicho atributo es independiente del poder, de la costumbre y que
éste se asienta en las cualidades del sujeto y sus capacidades.
Liderazgo Instruccional
Edmons (1979) lo denominó liderazgo pedagógico o educacional, y está relacionado con la
enseñanza eficaz, busca que los directores sean líderes de la instrucción, de la enseñanza, de la
adquisición de conocimiento y destrezas en las organizaciones educativas. Para Gorrochotegui,
(1997, citado por Murillo, 2006) este liderazgo está relacionado con las escuelas eficaces donde
se da mayor énfasis a los procesos del aprendizaje y la enseñanza tanto de los alumnos como de
los profesores, dándose una relación directa entre el contexto organizacional de la institución
educativa y los resultados del logro académico de los alumnos, en esta relación la función del
director es primordial para el éxito en virtud de que debe, dar dirección y ejercer influencia para
generar las condiciones en las que sea posible trabajar adecuadamente el proceso de enseñanza
para así lograr un buen aprendizaje.
Macbeth y Townsend (2011) insisten en que la gestión de un directivo debe centrarse en el
proceso educativo en la institución, teniendo como primer interés los mejores resultados de los
alumnos.
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Revista Científica y Académica. Vol. 4, No. 2, Abril, Junio Año 2024
Liderazgo en función del logro de objetivos y resolución de problemas
Este enfoque Bass y Avolio (1990; 1995a, 1995b; 1999) describen los efectos que produce el
líder sobre sus seguidores, donde de acuerdo con su actuación, situación y comportamiento el
líder define su estilo de liderazgo, en sus aportaciones, se identifican tres estilos de liderazgo:
transaccional, transformacional y el Laissez Faire.
Liderazgo transaccional. Implica negociación entre dos partes (director-docente), el líder
promete, da recompensas e interviene corrigiendo, se centra en las tareas y las actividades que
debe hacer el director para garantizar las condiciones adecuadas de trabajo para el colectivo
docente, mientras éstos orientan su actividad hacia el logro de las metas institucionales
establecidas (Gimeno, 1995).
Liderazgo transformacional. En este estilo, los directores impulsan cambios en los seguidores
concientizándolos sobre el valor y la importancia de los resultados que se obtienen tras efectuar
las tareas encomendadas; inspiran para alcanzar los objetivos de la organización.
Estos líderes tienen capacidades para entusiasmar, estimular y considerar necesidades del
colectivo docente; de acuerdo con Murillo (2006, Pág. 16) incluye prácticas para liderar el
cambio: “la habilidad del director para fomentar el funcionamiento colegiado; el desarrollo de
las metas explícitas, compartidas, moderadamente desafiantes y factibles; y, la creación de una
zona de desarrollo próximo para el directivo y su personal”.
Laissez Faire. Es una ausencia de liderazgo, el “líder” evita tomar decisiones, no se implica, no
se define, toma distancia de las situaciones que requieren necesariamente de su presencia y que
son cruciales para el centro, delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones; se
proporciona muy poco contacto y apoyo a los seguidores. Ocasionado con su ausencia de
liderazgo, en momentos difíciles, que el colectivo docente perciba abandono y por ende la
ineficacia del director.
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Liderazgo en función de los roles que un líder escolar puede asumir
De acuerdo con Murillo et al (2006; 2007) y Sergiovanni (1984; 1995) propone una tipología
donde los directores influyen en la vida de los centros escolares, y que dicha influencia puede
generar cambios.
Liderazgo Técnico. El director está a cargo de la planificación, organización, coordinación y
distribución del tiempo de las actividades curriculares para garantizar la máxima eficacia.
Liderazgo Humano. El director se concentra en las relaciones humanas, las habilidades
interpersonales y las formas de motivar. Enfatiza el acompañamiento, fomenta el desarrollo
profesional y fomenta la participación de los miembros del centro en la toma de decisiones.
Liderazgo Educativo. Las acciones del director están orientadas a desarrollar la eficacia docente,
el desarrollo de programas educativos y la supervisión, se pone de manifiesto la influencia
mediante el poder que ostenta, lo cual posibilita la aceptación de sus propuestas por parte del
colectivo docente y, por consecuencia, su colaboración para impulsar programas orientados al
desarrollo curricular, al diagnóstico de problemas, a la orientación a profesores, la promoción
de la supervisión y la evaluación.
Liderazgo Simbólico. El director asume el papel de jefe en este estilo de liderazgo y enfatiza en
la selección de metas y comportamientos, determina lo que es importante y se hace visible en
el centro visitando las aulas y manteniendo contacto constante con los alumnos. Este enfoque
prioriza los intereses educativos sobre la gestión administrativa y enfatiza la importancia de la
visión, que se define como la capacidad de crear y comunicar una imagen de un estado deseable
de condición futura que requiere el compromiso de todos para su realización.
Liderazgo Cultural. El director que utiliza este estilo se caracteriza por definir, fortalecer y
articular los valores, creencias y raíces culturales que dan a la escuela su identidad única. Las
actividades asociadas con más frecuencia incluyen: articular una misión de centro, socializar a
los nuevos miembros a la cultura de la escuela, mantener mitos, tradiciones y creencias, explicar
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Revista Científica y Académica. Vol. 4, No. 2, Abril, Junio Año 2024
cómo funciona el centro, desarrollar y manifestar un sistema de símbolos y recompensar a
quienes reflejan esa cultura.
A partir de los referentes en este estudio, se asume que el estilo de liderazgo que permite el
éxito en las instituciones educativas o en cualquier otro tipo de institución es el estilo
transformacional, ya que un directivo con este estilo busca la constante mejora en la calidad de
la educación impartida en la institución a su mando, y en ese sentido, la gestión que desarrolla
se basa en acciones estratégicas para el cumplimiento de objetivos, en ese sentido trata de
convertir a la escuela en un ente basado en una cultura organizacional de calidad, desarrollando
sentido de pertenencia y arraigo hacia la cultura organizacional por parte de todos los actores
educativos. De esta manera las acciones, aptitudes y prácticas evolucionan naturalmente hacia
el cumplimiento de las metas previamente establecidas por el líder o director educativo.
Tomando como base las características que se establecen para el liderazgo transformacional, se
estableció como supuesto de investigación que el actor más importante en la red social de
telesecundaria es el director ya que la planeación, programación, coordinación, ejecución y
evaluación de las tareas para el funcionamiento de las escuelas con marco jurídico y
administrativo; la generación de un ambiente escolar conducente al aprendizaje; la
organización, apoyo y motivación del personal docente; la realización de tareas administrativas,
la dirección de procesos de mejora continua y la promoción de la comunicación entre la escuela,
la familia y la comunidad son responsabilidad de él (SEP. 2022).
Contexto
El estado de Tabasco cuenta con un total de 451 escuelas telesecundarias distribuidas en los 17
municipios, 36 zonas escolares y seis sectores. Este subsistema del nivel básico de secundarias
se caracteriza principalmente por tres aspectos: su ubicación geográfica, el modelo pedagógico
y su estructura organizacional. En relación con la ubicación geográfica, estas escuelas se
encuentran en áreas rurales y semi urbanas cuya población es menor a 2500 habitantes (SEP,
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Revista Científica y Académica. Vol. 4, No. 2, Abril, Junio Año 2024
2011). El modelo pedagógico con que opera implica el uso de tecnología, el uso de una red
educativa donde las clases son televisadas y el rol del docente es facilitador. Con respecto a la
estructura organizacional, hay escuelas unidocentes (un solo docente para los tres grados);
bidocentes (dos docentes para los tres grados); y de organización completa (un docente para
cada grado). En cuanto a la función directiva, la dirección se ejerce de dos formas: función
directiva con grupo (donde el director realiza la función directiva y docente) y el director
efectivo, es decir, sin grupo a cargo. Las escuelas seleccionadas pertenecen al subsistema de
telesecundaria (tabla 1) el rango de edad predominante en los docentes es de 40 a 50 años que
corresponde al 46.3% de la población (tabla 2)
Tabla 1 Zonas escolares y No. de participantes
Zona escolar
No. de participantes
Porcentaje
1
18
7.9
2
4
1.7
4
8
3.5
9
9
3.9
12
62
27.1
24
17
7.4
25
69
30.1
26
7
3.1
29
12
5.2
34
16
7.0
41
7
3.1
Total
229
100.0
Elaboración propia
Tabla 2 Rango de Edad
Edad
No. de docentes
Porcentaje
25 a 30 años
7
3.1
31 a 40 años
27
11.8
41 a 50 años
106
46.3
51 a 60 años
84
36.7
61 a 70 años
5
2.2
Total
229
100.0
Elaboración propia
Metodología de análisis
Nodos o actores. Son las personas o grupos de personas que se encuentran en torno a un
objetivo común, usualmente los nodos o actores se representan por círculos o alguna figura
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geométrica. La suma de todos los nodos representa el tamaño de la Red. En el contexto de las
telesecundarias, los actores que se tomaron él cuenta para el ARS en este subsistema fueron:
Director del Nivel Secundaria, Jefe Del Departamento de Telesecundaria, Jefes De Sector,
Supervisores, Director, Docente.
Vínculo. Son los lazos que existen entre dos o más nodos. Los vínculos o relaciones se
representan con líneas y hacen referencia a las relaciones laborales y sociales.
Flujo. Indica la dirección del vínculo, se representan por una flecha que indica el sentido. Es
posible que existan flujos dirigido o unidireccional y mutuos o bidireccionales.
MÉTODO
Para examinar las relaciones de interacción entre los actores del subsistema de telesecundaria
se partió de dos aspectos: a) el nivel jerárquico de los actores en la estructura organizacional
que se tiene establecida en el Departamento de Telesecundaria de la Secretaria de Educación
de Tabasco [SETAB], b) el nivel jerárquico de los actores en la estructura organizacional de las
escuelas telesecundaria.
Para realizar el análisis de red social se utilizó el software Gephi, es un software creado para
el análisis de redes sociales, que permite encontrar clúster en una red, analizarlos, extraer
vértices que pertenecen a la misma red y mostrarlos separadamente, además de agrandar y
encoger esos clúster de cara a profundizar en las relaciones dentro de los mismos, para el
posicionamiento y visualización de datos de la red se utilizó el software VosWiewer es un
software desarrollado en el Centro de Estudios Científicos y Tecnológicos de la Universidad de
Leiden (Holanda), que está diseñado principalmente para ser utilizado en el análisis de redes
bibliométricas, de este software se utilizó la técnica VOS que permite ejecutar un algoritmo de
denominado clustering para posicionar y clasificar a los actores de la red social de telesecundaria
y establecer visualmente cuál de ellos es el más importante en la red.
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RESULTADOS DE LOSINDICADORES DE LA RED SOCIAL
Cálculo de parámetros de centralidad
Los parámetros de centralidad permiten cuantificar de forma objetiva lo que se está
visualizando, los más usuales son Grado de Entrada; Grado de Salida, Grado Total, Cercanía,
Intermediación Freeman (2000).
Grado de centralidad
El Grado de centralidad es el número de actores a los cuales un actor está directamente unido;
el grado de salida es la suma de las relaciones que los actores dicen tener con el resto; el grado
de entrada es la suma de las relaciones referidas hacia un actor por otros.
La centralidad es relevante para explicar el modo en el que los grupos se organizan para resolver
al menos cierto tipo de problemas, con relación a quien (es) se acude para recibir orientaciones
técnicas pedagógicas y a partir de los resultados de centralidad se establece con un coeficiente
de agrupamiento total de 396° que equivale al 30.5% del grado nodal total de la red es el
Director quien ocupa la posición central con respecto a los demás actores de la red (Figura 1),
otros actores importantes que destacan por el grado total de centralidad en la red: el
Compañero docente con 290° y el Supervisor de zona escolar 212°, que equivalen al 22.3% y
16.3% respectivamente del grado total de la red (tabla 1).
Figura 1 Red de Centralidad (¿A quién (es) acude cuando requiere asesoría técnica-
pedagógica?)
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Revista Científica y Académica. Vol. 4, No. 2, Abril, Junio Año 2024
Tabla 3 Grado total (All) (¿A quién (es) acude cuando requiere asesoría técnica-pedagógica?)
Actores en la Red con ala
centralidad
Grado
Input
%
Input
Grado
Output
%
Output
Grado
Total
%
Total
Director
198
30.5%
198
30.5%
396°
30.5%
Docente
145
22.3%
145
22.3%
290°
22.3%
Supervisor
106
16.3%
106
16.3%
212°
16.3%
Dirección de Superación
Académica
82
12.6%
82
12.6%
164°
12.6%
Jefe del Depto. de
Telesecundaria
62
9.5%
62
9.5%
124°
9.5%
Jefe De Sector
57
8.8%
57
8.8%
114°
8.8%
Totales
650
100.0%
650
100.0%
1300°
100.0%
Elaboración propia
Con relación a la pregunta a quien (es) se acude cuando se tienen problemas o dudas de tipo
laboral, a partir de los resultados de centralidad se establece con un coeficiente de
agrupamiento total de 374° equivalente al 49:3% que es Director del plantel quien ocupa la
posición central con respecto a los demás actores, en este punto destacan por su grado de
centralidad en la red: el compañero docentes con 158°, el sindicato con 132°, el jefe del
departamento con 64°, que equivalen al 20.8%, 17.4% y 8.4% respectivamente en relación al
grado total de la red (tabla 2).
Figura 2 Red de Centralidad (¿A quién (es) acude cuando tienes un problema o duda laboral?)
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Tabla 4 Grado total (All) (¿A quién (es) acude cuando tienes un problema o duda laboral?)
Actores en la Red con alta
centralidad
Grado
Input
%
Input
Grado
Output
%
Ouput
Grado
Total
% Total
Director
187
49.3%
187
49.3%
374°
49.3%
Docente
79
20.8%
79
20.8%
158°
20.8%
Supervisor
7
1.8%
7
1.8%
14°
1.8%
Director de Secundaria
3
0.8%
3
0.8%
6°
0.8%
Jefe del Depto. de
Telesecundaria
32
8.4%
32
8.4%
64°
8.4%
Jefe De Sector
5
1.3%
5
1.3%
10°
1.3%
Sindicato
66
17.4%
66
17.4%
132°
17.4%
Totales
379
100.0%
379
100.0%
758°
100.0%
Elaboración propia
Las métricas de centralidad determinan cuán relevante es un actor a partir de la estructura del
grafo que representa la red social a la que pertenece, La centralidad en el análisis de redes
sociales se refiere a un grupo de ideas que determinan las características que tienen los
individuos (u otras entidades) como miembros de una red de conexiones. En el contexto de un
director de una escuela telesecundaria, la centralidad de un directivo puede entenderse como
su importancia o impacto dentro de la red social del subsistema. En este estudio desarrollado el
alto grado de centralidad nos indica que el director influye e interactúa directamente con todos
los miembros de la red social de la organización.
Grado de intermediación
En grado de intermediación son todos los posibles caminos geodésicos entre todos los pares
posibles, es decir es el camino que recorrer un actor en la red social para interactuar con otro
actor independientemente de su posición jerárquica. La medida de intermediación de un nodo
se obtiene al contar las veces que este aparece en los caminos (geodésicos). Para que un nodo
tenga grado de intermediación en una red por lo menos éste debe tener un grado de entrada y
de salida y, además, estar en el o los caminos geodésicos entre los pares de nodos que se quieren
conectar (figura 3 y figura 4), a partir de los resultados de la intermediación estos nos indican
que el actor con mayor grado de intermediación en relación a la pregunta ¿A quién (es) acude
cuando requiere asesoría técnico-pedagógica? es el Director ya que tiene 0.57° (Tabla 3) y con
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respecto a la pregunta ¿A quién (es) acude cuando tienes un problema o duda laboral? Tiene
0.79° con respecto a los demás actores de la red (tabla 3 y tabla 4) entonces puede ser
considerado como el actor puente en la red, enfocándose esa actuación en el control e
intermediación del flujo de la comunicación entre pares.
Figura 3 Grado de intermediación (¿A quién (es) acude cuando tienes un problema o duda
laboral?)
Tabla 5 Grado de intermediación (¿A quién (es) acude cuando requiere asesoría técnica-
pedagógica?)
Actores en la Red
Intermediación
Director
0.57135664
Docente
0.23178829
Supervisor
0.17637853
Director de la DSAM
0.09327365
Jefe del Depto. de Telesecundaria
0.019291614
Jefe De Sector
0.010205359
Elaboración propia
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Figura 4 Grado de intermediación (¿A quién (es) acude cuando tienes un problema o duda
laboral?)
Tabla 6 Grado de intermediación (¿A quién (es) acude cuando tienes un problema o duda
laboral?)
Elaboración propia
En el contexto de un director de escuela, un alto grado de intermediación podría indicar que el
director juega un papel crucial en la facilitación de la comunicación entre diferentes partes de
la organización escolar, lo cual incluye la comunicación entre maestros, estudiantes, personal
administrativo y padres de familia. Un directivo con alto grado de intermediación puede generar
contribuir a que cualquier información se distribuya de manera eficiente a través de la
institución.
Actores en la Red
Intermediación
Director
0.7969768
Docente
0.1521043
Supervisor
0.0093285
Director de Secundaria
0.0001562
Jefe del Depto. de Telesecundaria
0.0572640
Jefe De Sector
0.0250600
Sindicato
0.1981661
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Grado de cercanía
El grado de cercanía es la capacidad de un nodo de llegar a todos los actores de una red, este se
calcula al contar todas las distancias geodésicas de un actor para llegar a los demás, el grado de
cercanía en una red social se define como el punto más central de una red para que el tiempo
de la comunicación entre los integrantes sea mínimo, es decir con respecto al tiempo de la
comunicación un punto es central cuando las medidas de las distancias asociadas con todas sus
geodésicas son mínimas, ya que de acuerdo con Hakimi (1964) y Sabidusi (1966) las distancias
cortas en una red social significan menos intermediarios, menos tiempo y menor costo. Los
resultados del grado de cercanía en relación con las preguntas ¿A quién (es) acude cuando
requiere asesoría técnico-pedagógica? y ¿A quién (es) acude cuando tienes un problema o duda
laboral? nos indican que el director con un 0.76° y 0.70° (figura 5 y figura 6) respectivamente, es
al actor más cercano para otros actores de la red, seguido del compañero docente de escuela
con 0.56° y 0.43° escolar con 0.56° (tabla 5 Y tabla 6).
Figura 5 Grado de cercanía (¿A quién (es) acude cuando requiere asesoría técnica-pedagógica?)
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Tabla 7 Grado de cercanía (¿A quién (es) acude cuando requiere asesoría técnica-pedagógica?)
Actores en la Red
Cercania
Director
0.76038339
Docente
0.56801909
Supervisor
0.47887324
Dirección de Superación Académica
0.43669725
Jefe del Depto. de Telesecundaria
0.40683761
Jefe De Sector
0.4
Elaboración propia
Figura 6 Grado de cercanía (¿A quién (es) acude cuando tienes un problema o duda laboral?)
Tabla 8 Grado de cercanía (¿A quién (es) acude cuando tienes un problema o duda laboral?)
Actores en la Red
Cercania
Director
0.7091988
Docente
0.4321880
Supervisor
0.3428981
Director de Secundaria
0.3352033
Jefe del Depto. de Telesecundaria
0.3648855
Jefe De Sector
0.3342657
Sindicato
0.4127806
Elaboración propia
En el contexto de un director de escuela, un alto grado de cercanía podría indicar que el director
tiene acceso rápido y directo a la mayoría de los actores de la comunidad educativa Además,
puede ser un líder capaz de crear un entorno de aprendizaje seguro, positivo y eficaz para los
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estudiantes, de igual forma puede fomentar la participación de la comunidad educativa a través
de la realización de reuniones, eventos y actividades que promuevan la colaboración entre la
escuela y la comunidad, así como también establecer canales de comunicación abiertos y
transparentes, su capacidad para influir, motivar y dirigir a un equipo puede resultar en un mejor
rendimiento organizacional, así como, generar un ambiente de trabajo positivo dentro de la
organización.
Visualización del Actor más Importante
La visualización gráfica en la red del subsistema de telesecundaria, nos indican que el actor más
importante en la red de es el director, en la visualización (Fig. 7) se puede apreciar que el director
aparece con un círculo más grande con respecto a los círculos de los demás actores, y en
segundo lugar de importancia aparece el compañero docente de escuela y el supervisor escolar,
las líneas establecen que los caminos geodésicos que inician en un determinado actor convergen
en la figura del director. La visualización fue posible como resultado de aplicar la técnica de VOS
del software VosWiewer la cual consistió en integrar los resultados de los coeficientes de
centralidad, cercanía e intermediación en uno solo coeficiente.
Figura 7 Visualización del Actor más importante en la Red Social
Elaboración propia
DISCUSIÓN
El análisis de una red social se centra en la acción de modelar la interacción de los actores. El
ARS permite que una organización identifique sus puntos fuertes o vulnerables, así como las
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mejores formas de motivar o impulsar a sus actores a partir de identificar las relaciones entre
las personas de una organización; las redes de trabajo son especialmente importantes en
sectores de gestión intensiva del conocimiento, en donde las personas recurren a relaciones
personales para encontrar información y hacer su trabajo.
En la Red Social de Telesecundaria el actor más importante es el director por las múltiples
relaciones que tienen con los otros actores, con la Reforma Educativa de 2019, se establece que
el rol del director es fundamental ya que, a través de su coordinación, su capacidad de liderazgo
y gestión en general depende en buena medida el adecuado funcionamiento de un centro
escolar, con el propósito de ofrecer a los niños y adolescentes, un servicio educativo de calidad
que mejore continuamente. En ese sentido el trabajo realizado por el Director implica dos
grandes áreas: la función de gestión y la función de un liderazgo educativo. Dirigir un centro
educativo implica un equilibrio entre gestión y liderazgo ya que ambos le dan sentido a la
dirección de la escuela.
Ejercer adecuadamente la función directiva implica la profesionalización, la cual debe estar en
congruencia con el Perfil de Director de Educación Básica establecido en la Reforma Educativa
de 2019, la cual establece que “los directivos deben contar con conocimientos sólidos sobre el
contenido de los planes y programas de estudio, los procesos de aprendizaje de los alumnos, las
prácticas de enseñanza, la autonomía de gestión escolar, el desarrollo profesional, los principios
legales y filosóficos que sustentan el servicio público educativo, la atención a la diversidad
sociocultural y lingüística de los alumnos, así como la relación entre la escuela y la comunidad”
(SEP 2023, pág. 46).
Ser el actor principal en la red de telesecundaria implica para el director ejercer un liderazgo de
tipo transformacional, siendo este estilo aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que
ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las
organizaciones y la sociedad (Bass, 1985), lo que representa a su vez, un beneficio para la
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comunidad. Este estilo tiene relación con las necesidades humanas, y específicamente con las
que se ubican en el dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealización. Los líderes
transformacionales, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros
del grupo, estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus
intereses particulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus
necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliación). En el
liderazgo transformacional el director demuestra un sentido de autoridad y confianza, por lo
tanto, indica que los docentes son influenciados por su estilo a partir las opiniones favorables
respecto de su autoridad como líder de la institución, así como por demostrar interés por el
bienestar del grupo, lo cual de acuerdo con Bass (1985) genera admiración y confianza.
CONCLUSIÓN
Los estudios TALIS 2009 (SEP, 2009a) y TALIS 2013 (OCDE, 2015) concluyen que las tareas y
responsabilidades de los directores están enfocadas principalmente en asuntos administrativos
más que en la mejora de los resultados educativos, la función central de los directivos es de
alcanzar los aprendizajes esperados en los alumnos (SEP, 2017a, pág. 13) y elevar el logro
académico de la institución en ese sentido la OREALC (2014) enfatiza que la figura del director
como líder educativo cobra importancia para elevar la calidad de la educación.
Para logra el éxito en una escuela telesecundaria, el director debe influir de manera directa en
las actividades de los integrantes de la escuela, si se desea que las actividades escolares sean
productivas, el trabajo de los directores debe ser de carácter colectivo y debe estar enfocado en
el beneficio de los estudiantes.
Los actores de la red que ocupan puestos de autoridad educativa local (jefe del Departamento
de Telesecundaria) deben incrementar la capacidad de gestión de la escuela, de manera que
utilice sus recursos con eficiencia, logre sus objetivos con plena eficacia y aliente una mayor
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participación social, con especial atención a la colaboración entre Jefes de Sector, Supervisores,
Docentes y los padres de familias, y entre la escuela y su entorno social y comunitario
El director puede ser considerado el actor central por varias razones. En primer lugar, como
punto de conexión, el director interactúa con todos los miembros de la comunidad escolar, ya
sean estudiantes, padres, maestros o personal administrativo y autoridades educativas, lo que
le da una ventaja única para facilitar la comunicación entre estos grupos. En segundo lugar, el
director es el único responsable de tomar decisiones que afectan a todos los miembros de la
comunidad escolar, como políticas escolares, iniciativas de aprendizaje, etc. Además, el director
tiene cierta influencia sobre la cultura y el clima de la escuela, ya que su liderazgo puede mejorar
significativamente el ambiente de aprendizaje.
El análisis de redes sociales es una estrategia metodológica basada en el análisis matemático de
la teoría de grafos y los aportes de la sociología. El ARS en la red de telesecundaria permitió
medir las estructuras que emergían de ella a partir de la recurrencia de sus relaciones, en ese
hay elementos que no pudieron ser abordados, en ese sentido, se sugiere como líneas
emergentes de investigación abordar el ARS a partir de un enfoque cualitativo que permita
percibir cómo se dan esas relaciones en la cotidianeidad y el significado que tiene para los
actores involucrados, así como construcción del liderazgo por parte de los directivos.
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